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本世紀(jì)初，我放棄政府部門要職，帶著妹夫周健兵與同學(xué)范平，結(jié)伴從內(nèi)地南下闖蕩，創(chuàng)立了自己的公司。我們均有高等教育背景，在內(nèi)地也都有過(guò)成功的職場(chǎng)經(jīng)歷。在公司里，周健兵、范平分別出任董事兼副總經(jīng)理，我任董事長(zhǎng)并暫時(shí)兼任總經(jīng)理。

關(guān)于職務(wù)安排，我有自己的想法：我暫時(shí)兼任的總經(jīng)理這個(gè)位置，是留給還在內(nèi)地做國(guó)企廠長(zhǎng)的弟弟胡玉濤的。在我看來(lái)，弟弟雖然一直在國(guó)有企業(yè)，但他所具有的正規(guī)管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的迅速發(fā)展極為重要。在我的力勸之下，弟弟最后下決心放棄國(guó)企的職務(wù)，加盟我的公司。于是，在公司的決策層，形成了用親情和友情緊密聯(lián)系起來(lái)的鏈條，按我的想法，無(wú)論于公于私，大家都必然會(huì)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一股強(qiáng)大的合力。

但事與愿違。弟弟胡玉濤的到來(lái)，并未如我所希望那般，為公司的管理注入新活力，相反，周健兵、范平二人對(duì)此安排大為不滿。他們認(rèn)為，自己辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)卻大權(quán)旁落，因而不配合胡玉濤的工作。而胡玉濤也礙于他們創(chuàng)業(yè)者的身份，奈何他們不得。久而久之，胡玉濤便沒(méi)有了威信。公司決策層的不和，導(dǎo)致“命令頂牛”的情況一再出現(xiàn)，中層管理人員往往不知該聽(tīng)從哪一方的號(hào)令，明顯影響了管理效率。

面對(duì)此種情況，我決定采取分散發(fā)展的對(duì)策，我認(rèn)為，通過(guò)分散發(fā)展，既可以避免局限于一地的風(fēng)險(xiǎn)，也可將頂牛的幾個(gè)人分開(kāi)，既充分發(fā)揮他們的作用又避免矛盾激化。隨后，公司在長(zhǎng)沙、南寧等地陸續(xù)成立了幾家分公司，由周健兵與范平分別負(fù)責(zé)一個(gè)分公司，但此二人最終還是相繼離開(kāi)公司。為此，我又讓自己的妻弟程?hào)|豪、妹妹胡玉冰加盟公司，以便頂上空缺。

但是沒(méi)想到，此后，中層人員也開(kāi)始加快流失。我開(kāi)始盡全力留住人才，對(duì)一些重要職員普遍加薪，并許諾將視其職務(wù)和在公司時(shí)間長(zhǎng)短資助其購(gòu)買住房。然而，隨著整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的低迷，加上之前企業(yè)擴(kuò)張過(guò)快，一直沒(méi)有資金兌現(xiàn)資助員工購(gòu)房的許諾，在一次次失望之后，員工士氣大落，又一大批關(guān)鍵員工出走，公司陷入困頓。

我并非執(zhí)意要搞家天下，我所使用的家人無(wú)論在學(xué)歷上還是在以往的工作中，表現(xiàn)都相當(dāng)不錯(cuò)，可是，為什么到了自己的公司，卻出現(xiàn)這樣的局面？我真是百思不得其解。目前，我該如何消除家族成員給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響，真正用好他們？

—胡玉波  深圳市佳品食品有限公司董事長(zhǎng)

使用家族成員必須去私

《呂氏春秋》中有一篇文章叫《去私》，講的是晉平公讓祁黃羊推舉人才，祁黃羊外舉不避仇，內(nèi)舉不避子，被孔子贊揚(yáng)為“公”。

祁黃羊推薦的人才，一個(gè)是自己的仇人，一個(gè)是自己的兒子，他之所以敢于這樣推薦，是出于公心。而晉平公對(duì)他推薦的這兩個(gè)人都委以重任，同樣是出于公心。幸運(yùn)的是，這兩個(gè)被推薦和任用者同樣充滿公心，無(wú)論是祁黃羊的仇人還是兒子，上任后都做得非常好，得到了大家的認(rèn)可。而受用者—晉國(guó)的國(guó)人，也充分感受到了結(jié)果的公正。

回到前面的案例之中：從胡玉波的整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程來(lái)看，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的團(tuán)隊(duì)建設(shè)始終圍繞著他的親屬、同學(xué)打轉(zhuǎn)，因此，我們得出的結(jié)論是：他不是以工作為總的目標(biāo)、總的平衡，而是以親屬、同學(xué)這種私人關(guān)系來(lái)平衡，因此整個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是傾斜于私的，這與祁黃羊的故事形成了鮮明的對(duì)比。

世界第一成功導(dǎo)師安東尼·羅賓曾經(jīng)給出過(guò)一個(gè)公式：表現(xiàn)=能力-干擾。一個(gè)企業(yè)受到的干擾是很多的，干擾如果下降，你的事情就會(huì)做得更好一些。親屬、同學(xué)等在企業(yè)當(dāng)中，他再好、再有能量，都是一種干擾，這是血的教訓(xùn)。企業(yè)家何必自我設(shè)置這種干擾呢？還不如花心思去做事情，把干擾排除掉。當(dāng)然，企業(yè)初創(chuàng)的過(guò)程中，肯定有信任的成分在里面，很多時(shí)候都是親戚、朋友、同學(xué)一起來(lái)打拼；但到一定的層面的時(shí)候，這些親戚、朋友、同學(xué)所牽扯的親情、友情及其背后的利益鏈，就會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的干擾。用人避免干擾因素，是管理者最好的選擇。

當(dāng)然，家族式企業(yè)成功的案例也還是存在的，不過(guò)是鳳毛麟角而已。臺(tái)灣頂新集團(tuán)就是其一。臺(tái)灣頂新集團(tuán)是由魏氏家族四兄弟掌管的一個(gè)家族企業(yè)，他們?yōu)槭裁茨軌虺晒δ兀?

第一，賺的錢要交回家族基金。四個(gè)家庭每家每月領(lǐng)三萬(wàn)元人民幣的生活費(fèi)，十年不漲。子女的學(xué)費(fèi)全部由基金支付。第二，兄弟合作的前提是，家有千口，核心一人—他們有一個(gè)好大哥魏應(yīng)州。大哥無(wú)私地領(lǐng)導(dǎo)，三兄弟緊密團(tuán)結(jié)在大哥周圍，這是很重要的核心價(jià)值。兄友弟恭、天倫無(wú)價(jià)。這一信念轉(zhuǎn)化成日常合作的基礎(chǔ)。第三，分工、分業(yè)、不分家。不能讓其中一個(gè)沒(méi)活兒干，但相互分工、分行業(yè)，核心是不分家。第四，要經(jīng)營(yíng)一個(gè)共同的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，始終有舍有得。所以，他們期望太太們還是把家庭照顧好，讓先生無(wú)后顧之憂，不可以介入家族事業(yè)。

如何使用家族成員，折射的核心問(wèn)題是企業(yè)文化的問(wèn)題。通過(guò)用人文化，即企業(yè)用什么樣的人，可以折射出企業(yè)的管理狀況；折射出企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人事、行政、物流、企劃等方面；進(jìn)而可以折射出整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，包括企業(yè)的愿景、使命、宗旨、精神等。所以，企業(yè)要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，要從文化、價(jià)值觀開(kāi)始建設(shè)，才能有一個(gè)好的管理機(jī)制，如果管理者一開(kāi)始就陷入了家族和同學(xué)的關(guān)系之中，這個(gè)關(guān)系折射出的文化是一個(gè)負(fù)向文化，最后，就會(huì)像前面的案例中提到的企業(yè)那般，人全部走光。

總結(jié)而言，其一，企業(yè)的核心崗位和高級(jí)管理層應(yīng)避免家族成員參與；其二，應(yīng)控制使用有能力的家族成員；其三，對(duì)不得不安排的家族成員應(yīng)邊緣化處理。正如美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛所言，為了避免對(duì)人性失望，我們必須放棄對(duì)人性的幻想。

讓團(tuán)隊(duì)勝過(guò)血緣關(guān)系

事實(shí)上，最保守的估計(jì)也認(rèn)為，家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占比達(dá)到65%～80%，全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。在美國(guó)，家族企業(yè)貢獻(xiàn)了GDP的50%，解決了50%的就業(yè)人口，對(duì)新增崗位貢獻(xiàn)率達(dá)78%，美國(guó)公開(kāi)上市的大型企業(yè)中42%為家族所控制。截至2012年7月15日，中國(guó)A股上市公司中有1394家為民營(yíng)公司，其中共有684家為家族企業(yè)。由此可見(jiàn)，家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

通過(guò)研究家族企業(yè)的成功案例，我們發(fā)現(xiàn)：一個(gè)企業(yè)家想要在事業(yè)上取得成功，關(guān)鍵就是要把自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)得像一個(gè)家庭那樣，讓自己和員工的關(guān)系等于或者大于血緣關(guān)系。很多人糾結(jié)于到底用還是不用家人，研究表明：不僅要用，而且要用好。

對(duì)于企業(yè)而言，事業(yè)發(fā)展的階段不同，使用家族成員的要求也會(huì)不同。如果企業(yè)處于第一個(gè)階段，也就是創(chuàng)業(yè)期及能人管理階段，有條件的話必須用家里人。但是在這個(gè)階段用家里人，也得把握好這樣幾個(gè)原則。

原則一是親情第一，利益第二。為什么要用親人？原因非常簡(jiǎn)單，在這個(gè)階段，企業(yè)肯定處于高付出、低回報(bào)的狀態(tài)，但這種狀態(tài)是有個(gè)時(shí)間段的，最后對(duì)企業(yè)成員的回報(bào)還是要用不同的方式回饋。

原則二是有言在先，規(guī)則在前，利益分明。就算是用親人，基本的規(guī)矩還是要有的，企業(yè)管理中這些方面的前提必須十分清晰，同時(shí)做到親兄弟明算賬。

原則三是欲求先予，利益包容。如果希望自己的親朋好友來(lái)幫助自己，那么給予他們的要比他們想得到的更多一些，有時(shí)候，他們?cè)谶@里得到的成長(zhǎng)也是很重要的。

如果企業(yè)是處于第二個(gè)發(fā)展階段，也就是職能化管理階段，首先需要明確的是，要不要企業(yè)家族化。使用家族成員和企業(yè)家族化，其實(shí)質(zhì)是兩回事。家族化企業(yè)其實(shí)也存在兩種不同的決策方式，譬如，新鴻基公司的家族化是郭氏三兄弟相互制衡的一種決策方式，而頂新集團(tuán)則是另一種決策方式，有比較明確的規(guī)則，最終由一個(gè)人說(shuō)了算。

企業(yè)家族化后，要想讓將來(lái)的運(yùn)營(yíng)能夠順暢，除了要根據(jù)家族化方向搭建相匹配的決策機(jī)構(gòu)和決策機(jī)制之外，還要把握幾個(gè)原則。其一，家族親屬的權(quán)力要服務(wù)并服從于企業(yè)的權(quán)力。其二，要建立起組織、計(jì)劃、監(jiān)控以及人力資源體系后再放權(quán)、授權(quán)。權(quán)力要得到監(jiān)督，這是必須做的事情。而在前面提到的案例中，胡玉波并沒(méi)有建立、完善這樣一個(gè)體系。其三，授權(quán)體系要體現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利對(duì)等的原則。這三個(gè)原則在團(tuán)隊(duì)里都是透明的，如果做不到權(quán)、責(zé)、利對(duì)等，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出問(wèn)題。另外，中小型企業(yè)的企業(yè)主千萬(wàn)不要把企業(yè)管理的希望，寄托在那些職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)上。在中國(guó)當(dāng)前的整體商業(yè)環(huán)境下，在創(chuàng)業(yè)期和能人階段，企業(yè)不能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱有太多的指望。還有一個(gè)原則必須把握：很多企業(yè)在做大的時(shí)候，裙帶關(guān)系特別多，這讓很多企業(yè)家都摔過(guò)跟頭，這一點(diǎn)必須堅(jiān)決杜絕，不能讓裙帶關(guān)系擾亂企業(yè)正常管理。

中國(guó)家族企業(yè)有一個(gè)魔咒—富不過(guò)三代！要跳出這一魔咒，在用好家里人的同時(shí)，一定要有一個(gè)仲裁者。正如德魯克所說(shuō)：將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士。

四招玩轉(zhuǎn)家族成員

“胡玉波”的這個(gè)案例講述的其實(shí)是一個(gè)從中國(guó)合伙人到中國(guó)散伙人的故事：開(kāi)始是合伙人，有了家族成員后成了散伙人。因此，一個(gè)基本的常識(shí)是，當(dāng)企業(yè)處在求穩(wěn)定的時(shí)候，可以使用家族成員；當(dāng)企業(yè)處在求發(fā)展的時(shí)候，要在更大范圍內(nèi)選擇并使用人才，求賢且不局限于家族成員。具體來(lái)說(shuō)，要從“識(shí)、扶、省、定”四個(gè)方面來(lái)使用好家族成員。

識(shí)　使用一名家族成員、放到什么位置，最主要是識(shí)人。企業(yè)家在使用自己家族成員時(shí)，要做一個(gè)360度全方位的詳細(xì)評(píng)估。成功有三要素：知識(shí)、技能、心態(tài)。最重要的就是心態(tài)問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)家族成員要進(jìn)入你的企業(yè)，他有沒(méi)有足夠的心理承受能力去迎接工作中將面對(duì)的各種各樣的難題，一定要同他做一個(gè)詳細(xì)的溝通和探討。識(shí)別的第二個(gè)方面是知識(shí)。勝任一份工作的知識(shí)結(jié)構(gòu)一定是不能回避的，要采用科學(xué)的方法來(lái)測(cè)評(píng)。識(shí)別的第三個(gè)方面是技能。有了科學(xué)的識(shí)別，才能知道將他用在什么崗位、什么高度。

除了識(shí)人，還得識(shí)勢(shì)。要把一個(gè)家族成員空降到企業(yè)里，“勢(shì)”是不能忽略的。在“胡玉波”案例中，胡玉波要用他的弟弟做總經(jīng)理，首先有一點(diǎn)他要弄明白，企業(yè)是不是真的到了要引入一個(gè)總經(jīng)理的程度。同時(shí)，還要看企業(yè)目前是否歡迎一個(gè)家庭成員來(lái)入職高管。如果答案是否定的，而你一定要用這個(gè)成員的話，那就需要造勢(shì)，通過(guò)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的一些問(wèn)題點(diǎn)為引入家庭成員造勢(shì)，這樣能為該成員融入企業(yè)排除很多干擾。如果連造勢(shì)都造不起來(lái)，就要考慮該不該讓他空降了。

扶　如果一名家族成員有良好的心態(tài)，合適的知識(shí)與技能，他空降到企業(yè)是不是就一定能成功呢？答案是不確定，也就是說(shuō)，成功并不是必然的。把偶然變成必然，企業(yè)家要做非常細(xì)致的工作。

首先，要幫家族成員融入組織。一些大企業(yè)在引進(jìn)一個(gè)關(guān)鍵崗位的人才時(shí)，一定會(huì)有引路人制度，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理常常就是引路人。同時(shí)要有完善的計(jì)劃，要幫成員制訂一系列的規(guī)章和路徑，扶持他盡快融入企業(yè)，而不是讓他單槍匹馬地干。

其次，要為引進(jìn)的家族成員制訂目標(biāo)。如果每一個(gè)節(jié)點(diǎn)要求的成果都能預(yù)期達(dá)成，家族成員的自信會(huì)不斷提高，也較容易得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。

再次，要全程關(guān)注家族成員進(jìn)入企業(yè)后的狀況。對(duì)整個(gè)工作的過(guò)程關(guān)注要細(xì)致，把握節(jié)點(diǎn)，才能及時(shí)給予家族成員中肯的意見(jiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)他工作上的干擾和阻力。

最后，要審視結(jié)果。每個(gè)目標(biāo)與結(jié)果之間有多少差距，什么原因造成的，企業(yè)家要幫家族成員找出原因，解讀問(wèn)題，這是一個(gè)掃除干擾的過(guò)程。

省　進(jìn)步都是建立在反省的基礎(chǔ)上的。家族成員工作了一段時(shí)間以后，可能遇到各種各樣的問(wèn)題，怎么幫助成員度過(guò)開(kāi)始的蜜月期，怎么在猜疑期與周圍的人更好地做溝通，這些都需要反省，這樣可以把問(wèn)題消滅在萌芽階段。

定　如果你肯定了家族成員進(jìn)入企業(yè)之后的表現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)也肯定了他的表現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候要迅速給他一個(gè)位置，樹(shù)立他在公司的地位，非常明白地把他的責(zé)、權(quán)、利完完整整地規(guī)定下來(lái)。

使用家族成員和使用其他高管其實(shí)是沒(méi)有太大區(qū)別的，只要他是一個(gè)賢人。