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我的公司從1998年成立到現(xiàn)在，經(jīng)過十多年的發(fā)展，先后在北京、重慶、廣州、成都建立了公司的茶葉商城和茶葉超市，年銷售額達(dá)到一億多元。

和同時(shí)代的大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，我在管理理論和知識方面比較欠缺。創(chuàng)業(yè)成功后，為了企業(yè)能快速發(fā)展，我一直強(qiáng)調(diào)招聘有能力的人加入，提升企業(yè)的管理水平，推動企業(yè)的發(fā)展。對招聘進(jìn)來的能人，我一直寄予厚望，希望通過他們將企業(yè)的管理水平推到一個新的高度。

然而，經(jīng)過幾年的觀察我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初招聘進(jìn)來的能人并沒有將企業(yè)管理和經(jīng)營提升到新的臺階，而且這些能人的忠誠度都不高，離職率極高。與此同時(shí)，忠誠度高的員工管理水平和工作能力又不夠�；�于以上情況，我公司的重慶分公司長期虧損，北京分公司和廣州分公司也出現(xiàn)人員不穩(wěn)、管理團(tuán)隊(duì)效率不高且無人可用的局面。對此，我非常困惑，在引進(jìn)人才方面，我公司可算是不遺余力，也舍得給待遇，為什么還會出現(xiàn)這樣的局面呢？請問我該怎么辦呢？又怎樣去扭轉(zhuǎn)這樣的局面呢？

—張吉達(dá)  海豚會會員，茶葉連鎖賣場公司老板

信任是破解困局的良藥

員工的忠誠度不高，同老板與員工之間信任程度較低密切相關(guān)。信任是獲取高能力、高忠誠度員工的最有效手段，也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要武器。上一案例中的企業(yè)可以從以下幾個方面著手提高員工的忠誠度：

第一，在企業(yè)內(nèi)部保持政令的一貫性。如果企業(yè)做決策和發(fā)布命令始終如一、前后不矛盾，并且總是第一時(shí)間向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任，增強(qiáng)員工的忠誠度，對于那些能力強(qiáng)的員工來說更是這樣。

第二，公司領(lǐng)導(dǎo)者要塑造自己以身作則、正直誠信的個人品德。很多時(shí)候，員工會觀察和思考公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為，判斷其是否言行一致。特別是在與員工利益相關(guān)的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者更要秉持誠信的原則，不輕諾寡言。

第三，創(chuàng)建良好的溝通文化與機(jī)制。公司領(lǐng)導(dǎo)者要致力在組織內(nèi)部創(chuàng)造一種坦誠、公開的溝通文化，把事情和問題以正式的會議或其他方式放在桌面上來談，并且讓相關(guān)利益方都了解清楚。同時(shí)，要盡可能在組織中建立規(guī)范、高效、雙向的正式溝通機(jī)制，讓管理信息流在組織中暢通無阻。

第四，努力做到“陳力就列，充分授權(quán)”。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常去分析、觀察、評估員工的工作情況，了解員工的長短優(yōu)劣，在工作安排上，盡量做到充分授權(quán)，而不是過度授責(zé)，那么，高能力的員工就會找到適合的位置，從而主動降低或消除離職意愿。

第五，從內(nèi)心深處關(guān)愛員工。人心都是肉長的，真正關(guān)心員工，員工會強(qiáng)烈感受到，從而自動把企業(yè)與自己的發(fā)展結(jié)合起來。企業(yè)可以通過非正式的活動，比如旅游、生日會、電話、短信、網(wǎng)絡(luò)等多種方式來表達(dá)對員工的關(guān)心和愛護(hù)。

突破頂端瓶頸期

從上一案例中我們可以看到，該企業(yè)處于初創(chuàng)頂端瓶頸期，這個階段的企業(yè)都有兩個共同特點(diǎn)：第一批元老和管理層，忠誠度高但職業(yè)化低；發(fā)展速度和利潤下降，甚至介于盈虧線前后。這在客觀上推動企業(yè)引進(jìn)適應(yīng)新形勢的人才。對這個頂端瓶頸期的到來，應(yīng)對得好，企業(yè)就會換軌—進(jìn)入一個更好更新的高速發(fā)展階段；應(yīng)對得不好，則基本就無法發(fā)展甚至走向衰落。

該企業(yè)想要突破這個頂端瓶頸，核心是做好三個轉(zhuǎn)化。

一是由職務(wù)化轉(zhuǎn)向職業(yè)化。企業(yè)發(fā)展初期是誰負(fù)責(zé)干什么，企業(yè)發(fā)展起來了，這個人自然就有那個位置。但“負(fù)責(zé)干什么”并不等于“能干好什么”。前期的成功，對一些人而言，是市場或形勢成就的，同他的能力并無大關(guān)系。等到企業(yè)招聘到有能力的人進(jìn)來，核心位置卻還是原來那些功臣占著，自然就會出現(xiàn)問題。這個時(shí)候，老功臣們應(yīng)該挪位讓賢，讓管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化。沒有職業(yè)化的管理文化，就很難讓新人有忠誠度。因?yàn)槁殬I(yè)化的思維觀不是忠于人，而是忠于制度、規(guī)則。

二是由集權(quán)化轉(zhuǎn)向分權(quán)化。職業(yè)化先解決了崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，接下去就是授權(quán)。授權(quán)才能讓有能力的人發(fā)揮其能力的核心價(jià)值，價(jià)值發(fā)揮了才能獲得自我位置感和他人認(rèn)同感。從人性上說，自我認(rèn)同和互相認(rèn)同，是忠誠的核心基礎(chǔ)。

三是由獨(dú)利化轉(zhuǎn)向分享化。分權(quán)之后還要分利，采取配套權(quán)責(zé)利相應(yīng)的機(jī)制，例如更加有挑戰(zhàn)而又具備期望價(jià)值的工資晉級制度、分紅制度、期權(quán)制度甚至股份制度等。個人做一塊小餅干，雖然都是自己的，但只能得到一塊小餅干，還不如讓大家一起做成一個大蛋糕，大家都能分享到更多。所以，除了將企業(yè)本身做成一個平臺，還要將權(quán)利分享也做成一個平臺。這樣才能在人才的層面上，實(shí)現(xiàn)忠誠和能力兼得。

重新審視管理體系

本節(jié)案例中，企業(yè)能夠吸引進(jìn)來的人，往往更注重短期薪水的高低，而對于工作范圍、復(fù)雜程度、挑戰(zhàn)性這些更重要的方面考慮甚少。起初雙方接洽的時(shí)候，老板許以高薪，應(yīng)聘人員也不多做考慮，但入職之后，員工往往會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的情況和自己想象的差距很大，心理上的落差就很明顯地顯現(xiàn)出來了。時(shí)間一久，員工就會產(chǎn)生離職傾向，再去尋找工作壓力相對較少、管理更加規(guī)范的企業(yè)。

一個企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)能力和忠誠兼得，可以從以下四方面入手：

首先，重新審視企業(yè)的管理體系，包括戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、薪酬績效系統(tǒng)、計(jì)劃會議系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)等。

其次，在完善管理體系的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，尤其是對駐外分公司、辦事處負(fù)責(zé)人，要有寧缺毋濫的思想，寧可空缺，不要應(yīng)付。

再次，強(qiáng)化目標(biāo)計(jì)劃管理，用目標(biāo)計(jì)劃作為管理主線，給員工緊張感，養(yǎng)成職業(yè)的工作習(xí)慣。

最后，強(qiáng)化充分溝通，可以通過視頻會議的形式，定期進(jìn)行管理層會議，使各地員工有更多機(jī)會和老板以及總部溝通，增強(qiáng)其歸屬感。