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我們公司是一家從事IT產(chǎn)品銷售和服務的中型企業(yè)，為促動公司業(yè)績，前段時間，我責成人力資源部牽頭對績效考核體系進行重新設計。

公司的傳統(tǒng)做法是，由各部門確定考核項目和評價標準，月底根據(jù)扣分情況發(fā)放績效工資，95分以上不扣績效工資。但是這種做減法的績效分配方式，對員工激勵力度不足，且考核得分往往都落在95～100分區(qū)間內(nèi)。

為了激勵大家的工作積極性，人力資源部改變機制設立加減分項，以期拉開考核結果差距。但是新政策實施之后，員工一旦在考核過程中發(fā)現(xiàn)某項考核指標無法達成，在核算扣分數(shù)后，紛紛在容易達成加分項的考核指標上下功夫，比如完成幾篇通訊稿，將所扣分值掙回來。更令人頭痛的是，新政策實施后，員工績效考核出現(xiàn)100分的情況比比皆是。不得已，人力資源部又先后對加分標準進行調(diào)整，對考核結果進行督察，然而滿分情況仍然較多，即使有扣分，考核結果也相當集中，達不到強制分布的效果。我們該如何解決績效考核高評問題？

—周建軍  海豚會會員，珠海星銳實業(yè)有限公司總裁

兼顧業(yè)績改進與員工成長

管理者遇到績效考核高評情況時，應該逐步調(diào)整并建立以業(yè)績改進和員工成長為目的的績效考核系統(tǒng)，以及關鍵績效指標（KPI）和重點工作任務相結合的考核機制，從而比較客觀地反映員工的工作實績。

首先，公司要對績效管理進行定位，明確以業(yè)績改進為目的的思路，以此為中心進行體系設計。績效管理制度的優(yōu)化設計，要充分考慮公司的實際情況和員工的素質(zhì)，優(yōu)化后要達到制度簡潔有效、操作過程簡化、主管員工易于掌握的效果。通過制度的完善為績效管理提供指導依據(jù)和管理標準，讓績效考核有據(jù)可依、平穩(wěn)落地。

其次，在績效管理正式實施前，人力資源部要就績效管理的思想和操作規(guī)程進行大張旗鼓的宣傳和解答，使員工明白考核的目的，并從內(nèi)心接受認可績效管理；與此同時，人力資源部還需要根據(jù)員工素質(zhì)對員工進行分層級的績效管理基礎知識培訓，具體來說，可以采取講座、授課、拓展、心得體會分享、讀書會等方式形成高層垂范、中層重視、基層帶動的學習平臺。

再次，人力資源部牽頭落實公司定員、定崗、定責的基礎工作，完成公司核心業(yè)務流程的梳理、部門職能的明確、員工崗位說明書的撰寫，在此基礎上建立企業(yè)公司級、部門級、崗位級的三級指標體系，通過梳理將現(xiàn)有指標中的假指標進行清理，對有問題的指標進行修正，完善KPI指標庫，使考核指標量化可考。根據(jù)公司經(jīng)營計劃和年度工作重點，層層分解形成各崗位在各個階段的重點工作任務，考核雙方溝通明確考核標準和目標值的確立，同時對考核結果進行確認，并明確工作改進措施。

此外，人力資源部應優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結構，使薪酬機制與績效管理相配套，形成對員工有效的激勵，提升員工參加考核的積極性。建議該企業(yè)在不影響大局的情況下，將過去做減法的薪酬方式調(diào)整為做加法的薪酬方式，既以績效考核結果為參考依據(jù)，又能使員工明確努力的方向。

最后，人力資源部需要對考核結果進行分析，組織召開績效分析會，對績效管理實施過程中表現(xiàn)優(yōu)異的部門和員工進行表揚，同時對考核中出現(xiàn)的高評現(xiàn)象進行調(diào)查、通報和嚴肅處理，同時給予相關人員技術指導。

營造績效導向的文化

在績效考核當中，做表和填表是最省時省力的工作，但填表本身對業(yè)績的提升沒有任何幫助，表格之外的持續(xù)溝通才是重點。

看似簡單省力、方便快捷的工作方式恰恰是對績效考核工作最大的誤讀，往往把績效考核是幫助員工改進提升、完成公司目標任務的本質(zhì)給忘掉了。這也是該企業(yè)出現(xiàn)大家集體打高分，越打越高的原因所在。

要想改變這種現(xiàn)狀，可以從這樣三方面入手：其一，高層制訂公司層面的目標，這個目標細分下來，可以分為四大類：財務類目標、客戶類目標、內(nèi)部流程類目標、員工學習成長類目標。

其二，在公司目標的基礎上，對部門的考核指標進行分解，制訂部門級考核指標，部門級的考核指標采取“量化指標+重點工作計劃”的形式，量化指標的數(shù)據(jù)由相關部門提供，比如營銷部門的數(shù)據(jù)以財務部門的數(shù)據(jù)為準；生產(chǎn)部門的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)以質(zhì)量管理部門的數(shù)據(jù)為準，以此保證考核數(shù)據(jù)的真實性和嚴肅性。而對于重點工作計劃，可以采用工作質(zhì)量、時間、成本三個維度打分，每項可以設加減分，通過上級打分的方式進行，適當拉開差距。

其三，對于業(yè)務一線部門加大績效工資比例，提高目標要求，通過考核拉開加大激勵力度。而對于后勤支持部門，可以降低績效工資比例，后勤支持部門考核沒有必要一定追求拉開差距，只要完成了工作，達到了基本標準，考核系數(shù)拿1應該視為正常。

最后需要說明，績效考核工作要想做好，績效導向的文化營造以及管理者績效考核技能的提升必須重視起來，否則考核流于形式的怪圈永遠也走不出來！

搭建共贏關系為根本

本案例中，該企業(yè)所面臨的狀況，如果只看作是如何設計考核指標與績效分配的問題，那是對績效管理的簡單表面理解。在傳統(tǒng)的績效管理中，績效指標的設計與周期末的考核幾乎是全部內(nèi)容，但事實上，績效指標的設計只解決了員工的目標問題與動力問題，并沒有解決員工的能力問題與組織的合力問題。要從根本上解決企業(yè)的績效問題，需要員工與組織從傳統(tǒng)博弈關系轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A關系。在共贏關系之下，組織能否有效幫助員工獲取實現(xiàn)高績效的勝任力，并在員工工作的過程中促進合作，這才是實現(xiàn)高績效的關鍵。