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近兩年，我們公司所處的行業(yè)整體形勢不大好，員工的流失率偏高，而人力資源市場上真正合適的人才又相對匱乏，因此我想借鑒一些大公司的做法，在企業(yè)里推行導師制，將它作為人才保留和發(fā)展的工具，加速現(xiàn)有人才的培養(yǎng)和發(fā)展。但是，實施一年以來，導師制卻沒有取得太多成效。

首要的瓶頸來自導師資源。公司內部真正具有豐富工作經驗、知識和足夠技能的導師數(shù)量有限，如果降低要求讓部分弱一點的老員工也成為導師，新員工不僅在心里不服，進步也極其有限。與此同時，一方面資深員工擔心新進員工學會了自己的本領，有朝一日會擠掉自己的位置，讓自己飯碗不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟；另一方面，年輕的員工更換工作的頻率十分高，很多資深員工不愿意將寶貴的時間花在不久就可能離開的這些晚輩身上，擔心自己做無用功。而一些新進員工則把導師當作“字典”來用，經常事無巨細，一遇到困難就找導師求助，這同樣讓那些資深員工不勝其煩，從而對導師制產生抵觸。

我公司該怎樣做，才能讓導師制產生實效？

—汪維新  海豚會會員，中小型電子公司老板

建立雙軌導師培養(yǎng)機制

遇到這種境況，公司應該建立雙軌制導師培養(yǎng)機制，形成以激勵和成長為核心的導師培養(yǎng)與良性成長循環(huán)體系。所謂雙軌制，一方面是要制訂適當?shù)囊孕匠旰透＠麨楹诵牡募�勵政策，讓�?yōu)秀員工愿意擔任導師；另一方面提供合適的晉升與培訓機會，讓導師成為未來管理人員培養(yǎng)的源泉。

首先，公司要根據(jù)員工隊伍的實際情況，選拔不同層次的員工形成梯級化導師隊伍。

一方面要制訂導師選拔的明確標準，可根據(jù)績效考核結果和導師能力要求，對每一名員工進行評價，對于評價結果優(yōu)秀、認同并能宣導公司文化、愿意通過輔導工作來提升他人同時提升自己的員工，納入公司導師人才庫；另一方面，建立至少兩個梯級的導師隊伍：新員工導師與骨干員工導師，分別擔任不同類別的員工導師。新員工導師負責對應崗位新員工在試用期的引導和培訓，骨干員工導師負責對公司績效員工進行指導和開發(fā)。

公司對新員工導師和骨干員工導師要進行教導和培訓技能訓練，使他們掌握基本的對員工進行培訓指導的方法與技巧，比如TTT培訓、教練技術等。導師經過考核和評估后，授予相關的聘書，正式受聘成為公司的導師，并向全公司進行公布。

其次，公司還要制訂針對不同類別導師的薪酬和福利激勵措施，給予導師物質利益的回報，促使他們有積極性去完成導師工作。

比如，公司可針對新員工導師和骨干員工導師制訂不同的津貼標準，成為導師固定工資的一部分，數(shù)額以公司中高層員工固定工資整體水平來進行考慮；也可以設立優(yōu)秀導師獎金，在教師節(jié)、年終等時間節(jié)點進行評優(yōu)獎勵。

再次，公司必須建立導師職業(yè)發(fā)展與晉升辦法，讓優(yōu)秀員工從內心深處愿意成為導師，樂意把自己的知識、技能和經驗分享出來。

可在公司晉升制度中設計相關的規(guī)定，凡是導師隊伍的成員，都享有優(yōu)先晉升的機會；還要為導師隊伍成員設計專門的職業(yè)發(fā)展通道：專業(yè)技術通道和管理干部通道，讓成為導師的員工不至于為自身今后的發(fā)展擔心。

最后，公司也別忘了規(guī)范導師工作管理制度，依靠制度進行規(guī)范和嚴格的管理，讓花大力氣建立起來的導師隊伍，真正成為員工培養(yǎng)和發(fā)展的推進器。

“選育用留”優(yōu)秀導師

從培訓體系建設方面來看，企業(yè)需要從選、育、用、留四個角度發(fā)力，才能讓導師制真正發(fā)揮其應有的作用。

選。內部導師不應該只選擇資深員工，還可以由企業(yè)中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家來擔任，高層管理者、中層管理者、技術骨干和具有一技之長的員工都應是備選對象。他們能與新員工以及那些極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，建立良好的支持性關系。

育。不要將內部導師制只看作是“新員工輔導”的管理機制，它應該是一種人才的培養(yǎng)及開發(fā)機制，涉及企業(yè)文化的傳承、技術的培養(yǎng)、職業(yè)生涯的指導、人際關系的調解處理等多方面。因此，內部導師需要經過系統(tǒng)的培養(yǎng)，在專業(yè)水平、教案撰寫、課件制作、授課技巧等方面進行指導、幫助和培訓，使其具備勝任導師的能力。

用。內部導師在完成導師職責時，也要接受考核和激勵。對于積極奉獻、業(yè)績突出的導師，要給予獎勵（包括物質的和非物質激勵），表彰他們的貢獻；對于表現(xiàn)不好的導師要給予降級或取消資格等處罰，真正達到“鼓勵冒尖，拒絕平庸”的激勵目的。

留。內部導師是企業(yè)培養(yǎng)人才的重要資源，優(yōu)秀的內部導師更是企業(yè)的重要人才，除了培養(yǎng)、考核和激勵，也需要重點留用他們。企業(yè)可以優(yōu)先讓這些導師參加外派學習，還可以讓他們在同等條件下享受優(yōu)先晉級、晉職或加薪等“特權”，為他們全身心地投入培訓創(chuàng)造一切便利條件。

不可忽視的是，企業(yè)內部導師制不能代替企業(yè)培訓管理，它需要建立在適合企業(yè)發(fā)展階段的培訓管理體系的基礎之上。

大膽引入外部活水

當內部導師資源相對匱乏的時候，企業(yè)不妨大膽轉換思路，從外部來尋找導師資源。比如，本節(jié)案例中的企業(yè)完全可以從自身的供應鏈上著手，從供應商或者客戶處來挑選合適的人選擔任導師，這樣做，除了利于提升員工的產業(yè)經驗外，也有助于鞏固企業(yè)與供應鏈上合作伙伴的合作關系。另外，企業(yè)還可以考慮從跨行業(yè)的公司中尋找合適導師，以便能從其他行業(yè)中汲取智慧。這將有利于企業(yè)在行業(yè)界線日益模糊的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中取勝。