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我創(chuàng)立的峰輝公司，是一家已經(jīng)成長了八年的中小型電路設(shè)計(jì)和制造企業(yè)。四年前公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，進(jìn)入目前的電子控制細(xì)分領(lǐng)域，在這個(gè)較窄的行業(yè)里積聚了一定的名氣和品牌效應(yīng)。公司自行開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以自有品牌委托外部加工，同時(shí)也替較大的國內(nèi)外貿(mào)易商貼牌設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、成品質(zhì)量以及客戶服務(wù)上。

公司現(xiàn)有50名員工，其中操作工和領(lǐng)班大約30人，設(shè)計(jì)和工程工藝技術(shù)人員6人，銷售人員5人，其他職能人員5人，主要決策人員3人（我、銷售主管、產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)理）。公司雖然規(guī)模尚小，但每年以30%以上的速度快速增長，預(yù)計(jì)2013年銷售額達(dá)到兩千萬，毛利率達(dá)到30%。

公司目前的骨干員工有銷售主管、產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)服務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管（含人事行政）及生產(chǎn)主管，這些人在公司經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型前就已經(jīng)和公司共同發(fā)展了數(shù)年。他們雖然基礎(chǔ)比較差，但經(jīng)過多年磨練和學(xué)習(xí)，為公司的發(fā)展立下汗馬功勞，也和公司建立了深厚的感情。

面對(duì)市場上越演越烈的同質(zhì)化和低價(jià)競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率在持續(xù)下降，必須不斷推出功能更強(qiáng)、價(jià)格更有優(yōu)勢的產(chǎn)品，這就對(duì)公司的內(nèi)部運(yùn)作效率和質(zhì)量提出了更高的要求。但是，在面對(duì)更高要求時(shí)，我能明顯感覺到骨干員工們的怠惰—他們積極性不夠，效率在下降。比如，很多工作需要我親自督促和認(rèn)真把關(guān)，否則，小失誤很容易變?yōu)榇箦e(cuò)誤；又比如，主要客戶的訂單都集中在銷售主管個(gè)人手中，技術(shù)開發(fā)進(jìn)度拖延，生產(chǎn)交期和質(zhì)量控制也經(jīng)常出問題，甚至個(gè)別親戚骨干還有吃里扒外的重大嫌疑……種種跡象表明，骨干員工的凝聚力和奮斗激情，正隨著公司的業(yè)績上升在悄然下降。

公司一直推行的是柔性化和人性化的管理模式，除了銷售人員按照業(yè)績進(jìn)行提成和獎(jiǎng)勵(lì)外，對(duì)其他人員都是粗放式管理，沒有進(jìn)行細(xì)致的績效評(píng)估。我獨(dú)自撐著這個(gè)企業(yè)，感到非常疲憊且效率低下，希望能賦予骨干員工多一些授權(quán)和監(jiān)督，因此，一直想找機(jī)會(huì)讓骨干員工拿現(xiàn)金進(jìn)行股權(quán)分配，以此加強(qiáng)他們的責(zé)任心和投入度，同時(shí)也想預(yù)留一些股份給新的更優(yōu)秀的員工，大家形成命運(yùn)共同體。這樣或許能改變我獨(dú)自忙碌的局面，讓我騰出精力來考慮戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。不過，我也聽說過股權(quán)分配的種種弊端，所以有些猶豫不決。

也有朋友向我推薦分紅權(quán)或利潤分配計(jì)劃等，但我感覺在這些方案下，員工內(nèi)心可能還是一個(gè)打工者的感受，沒有真金白銀的捆綁，恐怕難以產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。那么，我是否該對(duì)骨干員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)？如果操作，怎樣的模式和比例比較適當(dāng)？該如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵因素和要點(diǎn)？如果不進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，用獎(jiǎng)金、分紅權(quán)或利潤分配計(jì)劃等方式，怎樣才能產(chǎn)生有效的激勵(lì)效果和約束作用？

—熊海濤  廣東峰輝有限公司董事長

長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)

對(duì)于員工而言，股權(quán)激勵(lì)代表著公司對(duì)員工的認(rèn)可，它是企業(yè)完善激勵(lì)和約束機(jī)制，拓寬員工收入的投資渠道，也是企業(yè)為員工提供自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，讓員工可以通過努力工作來分享公司發(fā)展的成果。

對(duì)于公司而言，股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值體現(xiàn)在它是激勵(lì)、甄選、監(jiān)督、凝聚人才的機(jī)制；回報(bào)老員工，獎(jiǎng)勵(lì)歷史貢獻(xiàn)，因?yàn)橐粋�(gè)尊重歷史英雄的公司，才會(huì)英雄輩出；促進(jìn)員工利益與公司利益一致，短期利益與長期利益平衡；公司資本金擴(kuò)大，獲得快速發(fā)展；公司治理結(jié)構(gòu)的完善；優(yōu)化收入分配結(jié)構(gòu)，提高公司估值。

股權(quán)激勵(lì)不是全部，也不是靈丹妙藥，它不僅是科學(xué)，還是藝術(shù)。股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，主要來自于因?qū)嵤�條件及股權(quán)激勵(lì)方案不合理所造成的各種問題。其一，來自老板的決心；其二，來自商業(yè)模式；一個(gè)公司如果沒有發(fā)展前途，員工對(duì)你的發(fā)展前途不認(rèn)同，還怎么搞股權(quán)激勵(lì)？其三，來自企業(yè)的管理基礎(chǔ)，企業(yè)的不規(guī)范會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。此外，股權(quán)分配不科學(xué)也可能出問題，比如股權(quán)稀釋過多，財(cái)散人不聚，或者分配不均造成負(fù)面影響。

股權(quán)激勵(lì)有三種模式：第一種是實(shí)股模式，最實(shí)在的，是在工商局登記實(shí)實(shí)在在地?fù)碛泄煞荩�代持也屬于這一類；第二種是期股模式，即企業(yè)不立即送股權(quán)給員工但約定好，過了考驗(yàn)期，第一年給多少、第二年給多少、第三年給多少，附加條件是，員工要達(dá)到相應(yīng)的條件才給。這種模式是沒有看準(zhǔn)人的時(shí)候或者整個(gè)業(yè)務(wù)有不確定性的時(shí)候，通常會(huì)采用的股權(quán)激勵(lì)方式；第三種是虛擬股模式，本質(zhì)上不是真正的股份，是模擬的股份、模擬的股權(quán)，把一部分實(shí)股對(duì)應(yīng)的利潤按照某種方式分給大家。虛擬股模式在應(yīng)用上有很多種類，如分紅股、身股、干股、股票增值權(quán)等。

無論是哪一種模式的股權(quán)激勵(lì)，都具備六大要素：定人、定量、定價(jià)、定條件、定時(shí)間與定來源（股份來源和資金來源）；還要有三個(gè)核心命題：一是給誰，二是給多少，三是怎么給（價(jià)格、條件、時(shí)間、來源）。

本節(jié)案例中的峰輝公司，即可采取長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)模式。股權(quán)的長期動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)際上是要解決股權(quán)激勵(lì)中怎么分的問題。要解決這個(gè)核心問題，公司要做到這樣幾點(diǎn)：第一，要進(jìn)行知識(shí)資本化，強(qiáng)調(diào)股權(quán)的按知分配，把員工的知識(shí)勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為資本；第二，要形成利益共同體，把利益關(guān)系理清楚，將員工利益與企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度，形成具有競爭和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度；第三，股權(quán)激勵(lì)是基于3～5年，甚至更長期的一種制度性安排，不同于工資、獎(jiǎng)金等短中期激勵(lì)；第四，股權(quán)激勵(lì)授予對(duì)象、數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的，并非一成不變，所以股權(quán)的分配不是一步到位，需要考慮過去的歷史貢獻(xiàn)者、現(xiàn)在的奮斗者以及未來需要引進(jìn)的人才；第五，股權(quán)激勵(lì)需與人力資源體系進(jìn)行有效結(jié)合，通過績效考核不斷優(yōu)化；第六，股權(quán)激勵(lì)需要建立一套完善的進(jìn)入機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制。

在具體操作思路上，峰輝公司可以分四步走。第一步，可以根據(jù)公司崗位價(jià)值評(píng)估體系劃分員工崗位級(jí)別；第二步，是運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估體系，綜合考慮工作年限、歷史貢獻(xiàn)確定授予范圍、數(shù)量；第三步，是根據(jù)績效考核體系優(yōu)化調(diào)整；第四步，是員工股權(quán)收入應(yīng)與公司整體業(yè)績及員工個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤。

晉商成功兩百年的秘密

峰輝公司要制訂激勵(lì)機(jī)制，不妨先參悟晉商兩百年輝煌的秘密。

晉商在中國的興盛，是從清兵入關(guān)以后，一直到民國初年，一共兩百多年。有人說，晉商成功是因?yàn)檎��?quán)的支持。還有很多人認(rèn)為，晉商成功的秘訣和核心競爭力是誠信。但是，這些都不是最根本的原因，實(shí)際上，晉商成功的秘訣是“財(cái)股與身股結(jié)合、身股為大”的激勵(lì)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。財(cái)股就是財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，身股實(shí)際上就是虛擬股分紅權(quán)。

在晉商中，掌柜就相當(dāng)于企業(yè)的總經(jīng)理，是投入能力的企業(yè)經(jīng)營者，一般都是從學(xué)徒期滿、為商號(hào)工作多年的伙計(jì)中提拔。掌柜持有身股，可以享有和財(cái)股一樣的分紅權(quán)，但不可以繼承也不能轉(zhuǎn)讓�；镉�(jì)就相當(dāng)于企業(yè)的普通員工，從學(xué)徒干起，一般四年滿師，之后可拿年薪。其中優(yōu)秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌柜。東家則是企業(yè)的投資人，也施展能力，參與公司的重大決策。他們通過投資占有的股份稱為財(cái)股，可繼承、可轉(zhuǎn)讓，可分紅；他們決定掌柜的聘用和解職及其他重大事宜，如分紅比例數(shù)等。

身股是保障晉商能成功兩百年的根本點(diǎn)。晉商每三到四年分紅一次，分紅比例有的是六四，即身股60%、財(cái)股40%，有的是七三，身股70%、財(cái)股30%。讓員工得大頭—做到這樣非常不容易，需要東家有足夠的胸懷，對(duì)員工的激勵(lì)作用也顯而易見。

這樣的激勵(lì)制度與法人治理結(jié)構(gòu)，除了有激勵(lì)作用之外，還產(chǎn)生一套約束機(jī)制。從財(cái)股來看，其一，財(cái)股使產(chǎn)權(quán)人格化，使經(jīng)營可以一代一代持續(xù)下去。財(cái)股可以繼承轉(zhuǎn)讓，家業(yè)可以傳承，所以東家必須關(guān)心企業(yè)中長期的利益。這就是一心一意做好企業(yè)的東家們的永恒動(dòng)力；其二，以分紅受益和繼承財(cái)股為動(dòng)力，財(cái)股擁有者總是努力聘用能者出任掌柜，并盡力留住他們，支持他們的運(yùn)營，同時(shí)做好監(jiān)控工作，防止掌柜的短期行為；其三，傳承財(cái)股使東家更注重誠信、買賣公平等，使之成為長期受益的生意規(guī)則，維系了晉商的商業(yè)文明，也促成了眾多晉商的百年品牌。

從身股來看，其一，身股因能力而設(shè)置，使有能力的人穩(wěn)定、忠誠。東家有財(cái)股，但如果東家的后代無能，無法管理公司，怎么辦？這種情況下，只能找能人來管理，而聘請來的能人不滿足于僅僅掙工資，于是就有了身股；其二，身股不能轉(zhuǎn)讓和繼承的規(guī)則，使晉商聘請的領(lǐng)導(dǎo)人代代相似，多為精英，也使他們解聘庸者、新聘能人有了商業(yè)規(guī)則和文化基礎(chǔ)。

晉商還有一個(gè)激勵(lì)機(jī)制值得借鑒，就是他們的養(yǎng)老機(jī)制。晉商規(guī)定：效力三十年以上的掌柜有養(yǎng)老俸；養(yǎng)老俸為在任時(shí)年收入的一半；如果干了壞事，一旦發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)老俸取消。即使是西方成功的企業(yè)，有類似機(jī)制的也不是很多。

當(dāng)然，晉商的激勵(lì)制度和治理結(jié)構(gòu)也有其局限：決不把財(cái)股傳給外姓人。這就缺少了一種將身股轉(zhuǎn)換成財(cái)股的制度安排。

舍明天之利潤，得后天之未來

在前一案例中，峰輝公司老板面對(duì)的實(shí)際上是兩個(gè)問題：一是到底該不該給骨干股權(quán)；二是怎么給。這兩個(gè)問題反映出股權(quán)激勵(lì)的基本前提，是一個(gè)三位一體的問題，即企業(yè)需要確定激勵(lì)的目的、激勵(lì)的對(duì)象、激勵(lì)的原則以及激勵(lì)的模式。

首先要看股權(quán)激勵(lì)的目的。企業(yè)需要明白，股權(quán)激勵(lì)是基于戰(zhàn)略層面的目的，還是運(yùn)營層面的目的；是以首次激勵(lì)、解決歷史遺留問題為目的，還是以長期機(jī)制為目的。從前一個(gè)維度來看，峰輝公司老板更多是出于運(yùn)營層面的目的，因?yàn)樗�覺得獨(dú)自撐著企業(yè)，很疲憊，希望其他人能同他一起撐起企業(yè)。從后一個(gè)維度來看，老板的目的是要解決問題，至于未來怎么辦，長效機(jī)制怎么建立，他并沒有考慮到。

其次要看股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。股權(quán)該激勵(lì)誰？在企業(yè)中，通常應(yīng)該激勵(lì)三類人：一類是現(xiàn)有骨干，要授予現(xiàn)有骨干“金手銬”，給他們激勵(lì)的同時(shí)，也令他們產(chǎn)生約束感；一類是過去的功臣，要贈(zèng)予過去功臣“金色降落傘”，給他們安全感；再一類是未來人才，要設(shè)計(jì)未來人才成長“金臺(tái)階”，給他們激勵(lì)感。這里有個(gè)問題要明確一下：股權(quán)激勵(lì)到底是激勵(lì)崗位還是激勵(lì)人？這一問題的答案是，重要的崗位要激勵(lì)崗位，一般的崗位則應(yīng)激勵(lì)人。

從股權(quán)激勵(lì)模式來看，像峰輝公司這樣的非上市公司，常用模式有分紅權(quán)（虛擬股份）激勵(lì)、分紅回填股份激勵(lì)、實(shí)股、股份期權(quán)、限制性股權(quán)等。關(guān)于激勵(lì)模式的選擇，企業(yè)要清楚激勵(lì)對(duì)象到底怎么想，一廂情愿地用這種模式或那種模式，可能達(dá)不到目的。

股權(quán)激勵(lì)原則包括：共同目標(biāo)，整體利益最大化；公平、公正、公開；動(dòng)態(tài)原則；激勵(lì)與約束相結(jié)合；價(jià)值共創(chuàng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；兼顧過去，面向發(fā)展。

另外，峰輝公司要注意，股權(quán)激勵(lì)要想成功，需要建立六大機(jī)制，要回答清楚六大關(guān)鍵問題。

問題一：到底激勵(lì)“誰”，對(duì)企業(yè)來說才更有價(jià)值和必要？企業(yè)在不同的發(fā)展階段，激勵(lì)對(duì)象不一樣，需要?jiǎng)澏ㄒ粋�(gè)明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，建立進(jìn)入機(jī)制；

問題二：如何讓股權(quán)期權(quán)分配更加公平、合理？這就要建立分配機(jī)制，如果沒有解決好，好事會(huì)變成壞事；

問題三：如何與績效（貢獻(xiàn)）、能力、服務(wù)期限掛鉤？這需要建立相應(yīng)的約束機(jī)制；

問題四：如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)和面向未來發(fā)展需要，防止不應(yīng)有的弊端？也就是建立股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)機(jī)制；

問題五：如何避免退出而不出現(xiàn)矛盾和糾紛？這就需要企業(yè)建立股權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制；

問題六：如何防范法律風(fēng)險(xiǎn)、制度漏洞？所以，企業(yè)還需要防范機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，用好則削鐵如泥，披荊斬棘；用不好則傷人傷己，傷筋動(dòng)骨。企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，就是舍明天之利潤，得后天之未來；散股權(quán)期權(quán)，聚人心才智。股權(quán)激勵(lì)是面向未來的激勵(lì)。