91在线免费看_2021午夜国产精品福利_国产视频精品视频_1024cl地址一地址二地址三2019

我的公司創(chuàng)立了十多年，初期主要從事建筑施工和其他相關配套產業(yè)。前幾年，公司開始向房地產開發(fā)轉型，主要集中在三線城市進行小樓盤開發(fā)，從最初的單一項目開發(fā)走向多項目開發(fā)。

伴隨公司走到現(xiàn)在的老員工，大多數(shù)都走上了部門負責人以上的管理崗位。但是，隨著公司在業(yè)務上的轉型，高層管理人員逐漸跟不上公司的腳步了。這些高管對公司一直忠心耿耿，要辭退他們，從感情上講實在不忍心，但是在飛速發(fā)展時期，公司急需全面提升管理水平，他們的能力又達不到公司發(fā)展的要求，而且公司對他們的忠誠支付了高額的薪水。

現(xiàn)在公司要發(fā)展、要變革，需要引進大量優(yōu)秀的人才，如果能力不足的高管們不退出，新人就進不來！同時，我還擔心這些高管會成為公司改革的阻力。面對這樣的局面我該怎么辦？

—尹自棟  海豚會會員，小型房地產企業(yè)老板

打造內部造血機制

在本節(jié)案例中，老板尹自棟要解決上述問題，可以從以下思路著手：

一方面，建立以任職資格體系為基礎的人才隊伍建設機制，確立人才的選育留用標準；另一方面，強化企業(yè)內部的造血機制，開展人才梯隊建設，為員工的職業(yè)發(fā)展打開通道。

首先，尹自棟可以根據公司目標體系，確定1～3年的人力資源管理策略（這應該是最起碼的要求），進行明確的人力資源規(guī)劃，制訂分層分類的人才需求計劃。如可依據企業(yè)經營管理中短期目標，明確可實施性強的、分層分級的管理人才、工程技術骨干、客戶服務人才、技術型員工、后備人才等各類人員的引進或培養(yǎng)計劃。同時，制訂可行性高的、明確具體的晉升機制，使用人機制趨于規(guī)范化。

其次，要根據公司未來經營發(fā)展規(guī)劃，擬訂中高層管理人才的選拔思路、用人標準等，并輔之以規(guī)范系統(tǒng)的績效考核方案、績效提升方案，促進各階層員工的整體績效改善，從而為發(fā)現(xiàn)和儲備優(yōu)秀人才打下堅實基礎。

再次，結合公司發(fā)展目標、部門職能及崗位職責，公司要制訂有針對性的培訓計劃，分門別類地對各層級主管和員工進行崗位所需專業(yè)知識、核心技能的系統(tǒng)性培訓，制訂和構建符合企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的公司級、部門級、崗位級等三級勝任能力模型，明確員工的上崗要求、培訓要求和能力發(fā)展要求。

最后，為激勵員工，企業(yè)要制訂適合的優(yōu)秀人才激勵計劃，以有效吸引和留住那些本企業(yè)需要的關鍵人才和重要人才，夯實整個人才隊伍的發(fā)展基礎。

人才隊伍的梯隊建設是一個長期持續(xù)的過程，人才的選育留用需要依據企業(yè)的發(fā)展計劃，通過3～5年時間的內部造血，達到以人才培養(yǎng)的時間換取企業(yè)未來發(fā)展的空間。

三步破解元老危機

在本案例中，這些創(chuàng)業(yè)元老的問題可用“建規(guī)立制、評估分類、區(qū)別對待”的三步走步驟進行解決。

第一步：建規(guī)立制。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)老板在解決創(chuàng)業(yè)元老問題時，要做到有據可依，這樣才能讓這些忠心耿耿的元老們心服口服地退出管理崗位。因此，案例中的老板尹自棟首先應構建規(guī)范可行的人才管理機制，即企業(yè)人才的開發(fā)、使用、評估、獎勵、晉升和隱退等管理機制。這項工作可以由人力資源部門完成，也可委托第三方專業(yè)人力資源管理咨詢機構完成。

第二步：評估分類。元老們的個人情況差別很大，老板不能想當然地認為所有元老的能力都跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，要根據人才管理機制對創(chuàng)業(yè)元老們的職位任職資格、勝任能力及個人業(yè)績等進行全面評估，并分類處理。其評估結果可劃分為兩大類：有能力且能夠適應職位任職要求的元老，能力有限但不能勝任職位的元老。

第三步：區(qū)別對待。針對不同類型的元老，老板要區(qū)別對待，不宜采用“一刀切”的粗暴方式解決，避免引起企業(yè)內部動蕩，并增加變革的阻力。

對于個人能力符合管理崗位要求的元老，老板應該給他們足夠的舞臺，他們會繼續(xù)成為企業(yè)經營發(fā)展中的重要力量與老板的得力助手。對于一些接近退休年齡且有能力的元老，老板也可留用，安排他們擔任顧問、導師、教練等職位，使他們成為項目管理方面的技術專家而不是管理專家。

對于那些能力有限不能勝任現(xiàn)有職位、但對企業(yè)忠心耿耿的元老們，企業(yè)可采用三種方式處理。第一種方式是，老板與其開誠布公地進行溝通，勸其退出管理崗位。但此時，老板要正確評估元老對企業(yè)所做的貢獻，在雙方達成一致的基礎上，給予合理的物質報酬或其他形式的物質補償，例如買斷工齡、提供創(chuàng)業(yè)基金，將其扶植成為公司的合作伙伴，等等。第二種方式是對于那些能力尚可的元老，可進行在崗培訓，使元老們的個人能力與所擔任崗位相符。第三種方式是對于那些不愿意退出的元老，可對其進行調崗，使其能力符合調崗要求。

在每一個特定發(fā)展階段，企業(yè)都需引進能力符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的員工，同時，淘汰能力跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的創(chuàng)業(yè)元老。

抑情用理，厚待薄用

應本著“抑情用理、厚待薄用”的原則進行處理。抑情用理，就是不要感情用事，辦企業(yè)就要按企業(yè)的規(guī)律來行事，一切只能從有利于企業(yè)長遠發(fā)展的高度來進行度量和考慮。

厚待薄用，就是在具體的處理方式上，要對那些不適應企業(yè)發(fā)展要求的元老采取一種有禮有節(jié)、公平合理的態(tài)度。物質待遇上盡可能厚待他們，給予足夠的保障，但工作任用上不可委以重任，甚至不能讓他們留在相關的崗位上�？梢钥紤]給他們安排力所能及的工作或者干脆讓他們頤養(yǎng)天年，不讓他們對企業(yè)變革產生反作用。與此同時，企業(yè)要建立良性的競爭機制，以此完成企業(yè)的新陳代謝。