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國企改革新思維

新的歷史階段，總會要求新的思維方式、方法和系統(tǒng)，而那些過時的機制很少再能沿用下去，大多數(shù)需要更換新的理念。

中國的企業(yè)，尤其是國企，已進入再次變革的新時期。我認為，和過去相比，這次國企改革無論是強度還是震度，都超過以往，尤其是在市場化方面，變革將更加徹底。以上海華誼為例，這是一家擁有500多億資產(chǎn)規(guī)模的上海國企，接下來朝什么方向變、怎么變，不僅牽動整個上�；�工企業(yè)的發(fā)展，也將會影響到上海國資企業(yè)改革。

轉(zhuǎn)向“雙核”驅(qū)動

對于上海華誼來說，市場化并不陌生。上海華誼的前身是上�；瘜W工業(yè)局，1995年改制為上�；�工控股（集團）公司，也就是從這一年開始，其行政事業(yè)屬性徹底轉(zhuǎn)向了企業(yè)制。第二年，又和上海醫(yī)藥局聯(lián)合重組成上海華誼（集團）公司，“華誼”二字也由此得名。此后，為專注于化工主業(yè)，上海市國資委又將醫(yī)藥業(yè)務(wù)撥給另一家上海國企上實集團。至此，上海華誼真正確立了化工及相關(guān)業(yè)務(wù)的市場化運營戰(zhàn)略。

在國家啟動這輪國資國企改革之前，上海華誼作為身處完全競爭性行業(yè)的企業(yè)，早在2010年就被上海國資委列為第二批董事會改革試點企業(yè)集團之一，進行過市場化探索和推進�？偨Y(jié)起來：一是重新規(guī)劃和部署公司新的戰(zhàn)略和策略；二是在集團內(nèi)部實施了多種混合所有制模式的市場化。

戰(zhàn)略思維上，我們打破地域思維，提出和構(gòu)建了“一個華誼，全國業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，在有資源、有勞動力、有市場優(yōu)勢的外省市布局，建立大型、一體化生產(chǎn)基地，不僅使位于上海的集團總部集中精力于微笑曲線的兩端—技術(shù)和營銷，同時也幫助外省解決當?shù)鼐蜆I(yè)，創(chuàng)造當?shù)囟愂�；在�?zhàn)略對象上，我們打破過去僅把業(yè)務(wù)停留在“制造”上的傳統(tǒng)思維，首次把戰(zhàn)略切入到化工服務(wù)，提出立足于化工產(chǎn)業(yè)的“制造+服務(wù)”的“雙核驅(qū)動”業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

2013年底，上海出臺國資改革的新20條《意見》，我覺得，其重大價值在于，第一次對國資系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)進行三大分類，如競爭類、功能類、公共服務(wù)類，從戰(zhàn)略管理角度，給企業(yè)進行市場定位，明確自己到底做什么，實現(xiàn)什么樣的目標。上海華誼歸于競爭類，那么，我們的目標就是，以企業(yè)經(jīng)濟效益為最大目標，兼顧社會效益，成為國際國內(nèi)有競爭力和影響力的企業(yè)。

沖破夾心競爭市場

這輪國資國企改革的最大亮點就是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。上海華誼這幾年早就在做這件事。我們內(nèi)部幾乎各種所有制經(jīng)濟模式都有，比如有員工持股的企業(yè)、中外合資合作的公司、民營參股的公司、央企持股的公司，也有我們向民營收購和兼并的公司。接下來，這種混合所有制模式還會繼續(xù)推進。

我始終認為，上海華誼要做強做大，乃至實現(xiàn)國際化和進入全球500強，需要開放的心態(tài)，讓有能力、有資源的合作者進來，吸收先進技術(shù)，共同發(fā)展市場。

舉一個例子，很多人質(zhì)疑我們好不容易把“回力”從米其林集團手里要回來，為什么現(xiàn)在又和米其林合資？事實上，不合資，我們也可以做，只是我們十年沒有涉足過轎車輪胎，我們需要重建生產(chǎn)線、重搞技術(shù)研發(fā)、重建營銷網(wǎng)絡(luò)，這些“工程”的時間成本、市場成本都是巨大的，現(xiàn)在我們和米其林是合資，我們控股，這樣不僅解決了過去困擾雙方已久的糾葛，還對雙方的資源、技術(shù)、市場進行了整合。試問，如果沒有開放的心態(tài)，“回力”雖然已被我們要回來，但需要何年才能重新出山？

這輪國企改革中，很多國企將直接市場化，因此，競爭性企業(yè)到底能不能生存和發(fā)展，一定是市場說了算。我在集團內(nèi)部說，把上海新20條《意見》中提到的“上海要出5~8家具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團”作為目標，如今我們處于第二梯隊，我們生存在一個夾心競爭市場中，上面是央企、跨國公司，下面是民營企業(yè)，唯一的競爭策略就是，用成本和服務(wù)能力應(yīng)對央企和跨國公司，用核心技術(shù)能力應(yīng)對民營，同時也要加強與他們的戰(zhàn)略合作。