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案例1：復(fù)星集團(tuán)

在過去20年里，復(fù)星集團(tuán)逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)積累了400億元凈資產(chǎn)，旗下?lián)碛薪?0家上市公司，管理總資產(chǎn)達(dá)1400億元，涵蓋地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥、鋼鐵、金融等一系列行業(yè)的龐雜的商業(yè)帝國(guó)。

然而，對(duì)復(fù)星這個(gè)商業(yè)帝國(guó)來說，集納了中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的太多悲歡離合。無論何時(shí)，民企的標(biāo)簽，讓其一度在可以被忽視的角落恣意成長(zhǎng)。隨即而來的痛苦也是所有民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)中必須經(jīng)歷的訓(xùn)練。

筆者曾幫助復(fù)星做過核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力封閉式訓(xùn)練項(xiàng)目。這種訓(xùn)練給經(jīng)理人帶來的是什么呢？

首先要知道，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)在哪里，我們應(yīng)該具備什么，我們還缺什么，我們的優(yōu)劣勢(shì)在哪里。對(duì)老板來說，通過這個(gè)訓(xùn)練，他很快就能識(shí)別哪些人是有潛質(zhì)的，可以跟上企業(yè)未來的發(fā)展。哪些人還需要成長(zhǎng)，而哪些人將會(huì)被淘汰。

復(fù)星四人團(tuán)隊(duì)后來成為中國(guó)商業(yè)史上最為人稱道的一個(gè)組合，他們各司所長(zhǎng)，齊肩并進(jìn)，在最繁忙的時(shí)候也會(huì)保持每天至少一次的溝通：“他們可能一開始還沒有認(rèn)識(shí)到自身的不同，但是他們確實(shí)極為特殊�！睆�(fù)星集團(tuán)總裁助理、國(guó)際發(fā)展部總經(jīng)理仲雷曾笑稱。

長(zhǎng)興島的培訓(xùn)最后的結(jié)果是震撼的。它從另一面喚醒了奔跑在創(chuàng)業(yè)路上的企業(yè)家最初的夢(mèng)想—?jiǎng)e忘記了自己為什么出發(fā)。如果在發(fā)展中迷失了自己，團(tuán)隊(duì)關(guān)系就會(huì)破裂，甚至分崩離析。這樣，企業(yè)就會(huì)處于崩潰的邊緣。

案例2：黃光裕和陳曉

為什么我要講這個(gè)例子？因?yàn)楣芾頇C(jī)制是要保證1+1大于2。黃光裕是國(guó)美電器的創(chuàng)始人。而陳曉則是黃光裕的高級(jí)合伙人，在黃光裕入獄后曾主持國(guó)美工作。

黃光裕出了問題之后，筆者在接受《中歐商業(yè)評(píng)論》約稿任務(wù)時(shí)曾經(jīng)認(rèn)真地調(diào)研了這個(gè)案例。最后我得出一個(gè)結(jié)論：兩個(gè)優(yōu)秀的合伙人在一起，本來可以 1+1=2，甚至大于2，但由于價(jià)值觀絕然不同，這種在企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)代無法暴露的矛盾，可一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，這種“沖突”就會(huì)演變成一種災(zāi)難。

不同價(jià)值觀的合伙人是創(chuàng)始人身邊的一塊定時(shí)炸彈。

所以合伙人的選擇，一定要考慮到合伙人之間的匹配。團(tuán)隊(duì)之間的互補(bǔ)，不僅僅是能力的互補(bǔ)，還有價(jià)值觀的匹配、文化的匹配。

合伙人實(shí)際上就是這樣的機(jī)制，是發(fā)展的機(jī)制，是管理的機(jī)制，是分享的機(jī)制。

合伙人的發(fā)展機(jī)制，首先是基于企業(yè)家精神。

現(xiàn)在我們看下面案例：杰克·韋爾奇、喬布斯、雷軍。

杰克·韋爾奇的理論就是在20世紀(jì)80年代之后風(fēng)靡全球的人文管理理論。他的上一任是基于科學(xué)管理，科學(xué)管理就是把人當(dāng)成機(jī)器，效率最大化，1就是1，2就是2，上一個(gè)流水線和下一個(gè)流水線之間緊密接洽，沒有半點(diǎn)浪費(fèi)。

被譽(yù)為“全球第一CEO”的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇建立了一個(gè)2/7/1制度，這個(gè)制度把人分成ABC三類，其中，對(duì)于A類人要想辦法留住，要激勵(lì)他；對(duì)于B類人要培養(yǎng)，使其有一天能發(fā)展為A類，而對(duì)于C類人，則一天都不要等，趕緊要他走人。這就是杰克·韋爾奇的2/7/1管理理論。

今天，世界變了！

美國(guó)蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人喬布斯曾說，現(xiàn)在的人才，要么是杰作，要么是狗屎。

“杰作”才可以變成合伙人。

喬布斯非�，F(xiàn)實(shí)，他知道在企業(yè)中真正能夠帶來未來的人是誰。

今天的雷軍更牛，作為小米科技創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他提出了“毀三觀”理論，顛覆了所有的管理模式，不要KPI，沒有管理層，一竿子插到底，高度扁平化，沒有組織架構(gòu)，不開會(huì)……

杰克·韋爾奇的管理理論過時(shí)了嗎？雷軍的管理模式可以放之四海而皆準(zhǔn)嗎？我們要思考，不能盲目地跟風(fēng)。

在這樣的背景下，我們就知道了，企業(yè)的主流模式到底是什么。

有一本書非常值得大家讀，就是雷軍親筆作序、小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)著的《參與感》，建議大家要讀這本書，太有價(jià)值了。這本書就是小米的一個(gè)產(chǎn)品，不僅僅是一本總結(jié)口碑營(yíng)銷的書。從包裝、設(shè)計(jì)、印刷排版到語言的組織、架構(gòu)的組織，都是經(jīng)過了三番五次、反反復(fù)復(fù)的調(diào)整的，所以，這本書就是小米產(chǎn)品的代表。這本書最有價(jià)值的是提出了今天的時(shí)代是科技生活的時(shí)代。過去，我們有一個(gè)高端電器，很牛！那是關(guān)于他的功能本身，所以叫作科學(xué)的炫技時(shí)代！而今天，功能已經(jīng)不占主流，更多的是人們內(nèi)心的喜悅帶來的體驗(yàn)。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)，以前，iPhone手機(jī)的機(jī)身厚厚的，有人說手機(jī)很厚很好��！當(dāng)iPhone手機(jī)的機(jī)身做成薄的之后，人家又覺得這個(gè)手機(jī)更好了啊，變薄了！總之，iPhone怎么做都是對(duì)的，做大也好，做小也好，做厚也好，做薄也好。為什么？因?yàn)樗�抓住了人�?nèi)心的體驗(yàn)。我們把這種稱之為“科技生活化”。“科技生活化”的時(shí)代更要考慮的就是消費(fèi)者內(nèi)心的需要，而不是產(chǎn)品技術(shù)本身。所以，需要的是理解消費(fèi)情緒的品牌，而不是技術(shù)有多么的強(qiáng)大的品牌。如果說技術(shù)，小米的技術(shù)目前還是一個(gè)小弟弟，但是為什么它能夠帶來小米公司的快速成長(zhǎng)呢？是因?yàn)樗�整個(gè)產(chǎn)品從概念到設(shè)計(jì)、到變成產(chǎn)品傳遞到消費(fèi)者的手上這一整個(gè)過程，就是一個(gè)消費(fèi)者心理體驗(yàn)的過程。這個(gè)過程是怎么形成的？就需要在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候以消費(fèi)者心理為基點(diǎn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)需要高感知的團(tuán)隊(duì)！

現(xiàn)在，我們置身于一個(gè)感性化的時(shí)代。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，這是一個(gè)高度感性的時(shí)代。馬云是感性的人，講話隨心所欲，但是好多人都喜歡聽，甚至當(dāng)成人生格言。因?yàn)樗�是一個(gè)高度感性的人，感性的人就可以給大家?guī)�來磁�?chǎng)，就會(huì)使在座的人歡呼雀躍。一個(gè)人在歡呼雀躍的時(shí)候就什么都忘記了，只看到偶像的一舉一動(dòng)，就不自覺地跟著他走，我們把這個(gè)稱之為“高感知”的團(tuán)隊(duì)。

這是一個(gè)需要專家的時(shí)代，這種專家不再僅僅是工程師，是要有“高感知”的設(shè)計(jì)師、藝術(shù)家，甚至是心理學(xué)家。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是在于對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值感能很好地把握的心理及行為分析。日本著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家大前研一寫了一本書，叫作《專家時(shí)代的到來》，今天的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)粗放型的、根據(jù)客戶對(duì)功能的需要的企業(yè)，而是需要懂得產(chǎn)品和規(guī)劃設(shè)計(jì)的一支團(tuán)隊(duì)。我對(duì)日本的諸多企業(yè)做了深入的研究，發(fā)現(xiàn)日本稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團(tuán)，曾在他的下一任西口泰夫的領(lǐng)導(dǎo)下，在電器行業(yè)整體大環(huán)境不理想的時(shí)候，別的企業(yè)都在下滑，唯獨(dú)京瓷集團(tuán)還在上升。日本的高科技企業(yè)過去都只有一種人才，就是技術(shù)工程師，卻很少有心理學(xué)家、藝術(shù)家。而今天的企業(yè)就不是這樣了，不僅僅是技術(shù)有多好。如果是電子技術(shù)，就技術(shù)而言，中國(guó)要追上日本，至少還要走很長(zhǎng)很長(zhǎng)的路，但是日本的電器為什么全軍覆沒？最近，西口泰夫重新出山，掌管由日本政府合力組建一個(gè)體現(xiàn)“國(guó)家意志”的電器公司—Socionext，由他親自出任董事長(zhǎng)，他要用他的“技術(shù)經(jīng)營(yíng)”的理念來徹底解決這個(gè)問題。因?yàn)椋�他深知如果日本的公司再不意識(shí)到這個(gè)問題，那么技術(shù)再優(yōu)秀都不能變成世界的領(lǐng)導(dǎo)者。

這個(gè)時(shí)代是我們要高度關(guān)注的，這本書的話題是圍繞合伙人，到底應(yīng)該找什么樣的合伙人？一定是基于這樣的背景—領(lǐng)導(dǎo)者取代管理者的時(shí)代！

過去的企業(yè)管理者，是他管著你，是100%把你的個(gè)人時(shí)間和精力“買”下，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這是管理者的作用。

但是，今天不要這樣的管理者，這樣的管理者可以被辭掉了。我正在研究一個(gè)話題叫“消滅管理者：領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的發(fā)展”。因?yàn)椋�今天的企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂得管理，還要懂得執(zhí)行。執(zhí)行是什么？比如說產(chǎn)品設(shè)計(jì)，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂，就一定要指導(dǎo)懂的團(tuán)隊(duì)來做，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有這樣的人，所以合伙人的作用就體現(xiàn)出來了。

那么，我們?cè)趺炊�義領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力？

過去的領(lǐng)導(dǎo)只是把方向指明，讓人追隨就可以了。但是現(xiàn)在已經(jīng)不行了�，F(xiàn)在需要真正把人內(nèi)心的價(jià)值給激發(fā)出來，所以領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵是讓個(gè)體的價(jià)值發(fā)生的過程。隨著管理知識(shí)的普及，人們更多的開始思考：我為什么追隨你？

如果一個(gè)優(yōu)秀的管理者到你的企業(yè)里來，你都不能讓他體現(xiàn)他的價(jià)值，那這個(gè)人再優(yōu)秀，也只會(huì)慢慢地和你及你的團(tuán)隊(duì)一起變老，被同化掉。除非他離開。所以，這樣的合伙人，你找到了也沒有用，因?yàn)槟悴荒苁顾�的價(jià)值真正被激發(fā)出來。這是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代的核心。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做的工作，就是這個(gè)圈。合伙人要做好這四個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)行為。

一個(gè)是評(píng)價(jià)，這個(gè)人到底適不適合做合伙人，什么讓他能夠拼命地干活兒。報(bào)酬是一個(gè)方面，而且這個(gè)報(bào)酬是未來的，而不是基于現(xiàn)在的，這是對(duì)合伙人的要求。還有，就是他這個(gè)人會(huì)做什么，喜歡做什么。當(dāng)了解了一個(gè)人會(huì)做什么，喜歡做什么之后，當(dāng)你讓他在你的企業(yè)中做他擅長(zhǎng)且喜歡的事的時(shí)候，他天天干活兒都不知道累。