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在大多數(shù)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者普遍采用的都是傳統(tǒng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們?yōu)閱T工指出了明確的方向，帶領(lǐng)大家為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作，為此他們常常被看作企業(yè)的領(lǐng)軍人物，在設(shè)定企業(yè)的發(fā)展方向、做出重大決策的過程中激勵著自己的員工與自己并肩作戰(zhàn)。在他們看來，領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)令人無比崇拜且能夠在危機(jī)時(shí)刻挺身而出的英雄。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的這種看法是一種缺乏系統(tǒng)性的個(gè)人觀念，這種單純依靠個(gè)人魅力或短期模式來解決問題的傾向，不僅會影響組織內(nèi)部系統(tǒng)力量的加強(qiáng)，阻礙集體學(xué)習(xí)能力的提升，還會導(dǎo)致組織成員因缺乏個(gè)人愿景而產(chǎn)生的無力感——自己根本沒有能力改變所處的環(huán)境，只有少數(shù)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者才有能力補(bǔ)救這些缺憾。

但事實(shí)上，對于學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展而言，領(lǐng)導(dǎo)者的工作更為微妙和重要。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師、仆人和教師，還要不斷幫助組織成員了解系統(tǒng)的復(fù)雜性，理清愿景，有效地改善其心智，以形成組織共同的心智模式。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，首先就是要對整個(gè)組織負(fù)責(zé)，這也就對領(lǐng)導(dǎo)者品行的修煉提出了要求。

真正的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)非常重要的品質(zhì)，叫做承擔(dān)。對于承擔(dān)的了解，有一個(gè)很美的說法，叫做“一切都是我”。這就是說，管理者在經(jīng)營管理中，不僅要關(guān)注個(gè)人的管理能力和管理成效，而且要把公司的一切人、一切事納入自己的視野中來，為所有的人和事承擔(dān)責(zé)任。勇于承擔(dān)是有責(zé)任感的體現(xiàn)，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的靈魂，是團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在核心。承擔(dān)是一個(gè)管理者或是領(lǐng)導(dǎo)者最需要培養(yǎng)的心態(tài)，也是管理者或是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一起點(diǎn)。一個(gè)管理者或是領(lǐng)導(dǎo)者的真正誕生，是在他內(nèi)心里終于懂得并開始承擔(dān)的那一刻開始的；一個(gè)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的所有才華和智慧，只有在承擔(dān)的過程中才能夠得以歷練，否則一切都只是簡單的知識和技巧。

1943年8月，美國海軍少尉約翰率魚雷艇攔截進(jìn)犯的日本驅(qū)逐艦。交戰(zhàn)中，美方魚雷艇不幸被對方撞沉，2人喪生，余下的11人中5人受了重傷。約翰和沒受傷的隊(duì)員拼命抓住艦艇的殘骸，把傷員安置在上面。

接下來，只能等待救援�？�9個(gè)多小時(shí)過去了，援救船沒有蹤影，而殘骸已開始下沉，約翰只好下令撤離。他先拖著一名受傷的戰(zhàn)友朝海島的方向游去，其他的人陸續(xù)跟上。一路上水流太急，他用力咬住戰(zhàn)友的救生衣，一點(diǎn)點(diǎn)向前挪動。5個(gè)多小時(shí)后，他們游上一座小島，可什么都沒找到。

大家都絕望了，約翰卻沒放棄。他和一位戰(zhàn)友向下一個(gè)小島游去。一天后，他們來到克羅斯島�？衫咸爝�是沒給他們驚喜。戰(zhàn)友徹底絕望了，約翰用最后的力氣呼救著。終于，他們被島民發(fā)現(xiàn)了，可語言不通，沒法交流。這時(shí)，約翰撿起不遠(yuǎn)處的椰殼，刻下一句話：“當(dāng)?shù)厝丝梢砸�路�?1人活著，需要小船。”接著，讓?shí)u民送到他所在的基地。兩天后，他們獲救了。

大家都對約翰感激不已，他卻平靜地說：“我把你們帶出來，就一定要把你們帶回去�！边@位挽救大家生命的英雄全名叫約翰·肯尼迪，17年后成為美國總統(tǒng)。[1]

在惡劣的生存環(huán)境和渺茫的獲救希望之下，作為一個(gè)有血有肉的人，約翰內(nèi)心中一定充滿了復(fù)雜、矛盾的情感；而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他卻毅然決然地肩負(fù)起了拯救所有人生命的責(zé)任，置自己的個(gè)人利益甚至是生命于不顧，才最終憑借過人的膽識和堅(jiān)定的責(zé)任感，挽救了大家的生命，贏得了所有人的尊敬。

在這個(gè)競爭日益激烈的商業(yè)社會，組織領(lǐng)導(dǎo)者就是組織管理的核心所在，是權(quán)力和責(zé)任的承載體，能承擔(dān)多大的責(zé)任就能擁有多大的權(quán)力。所以說，承擔(dān)是領(lǐng)導(dǎo)者誕生的前提！一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成長過程就是其所承擔(dān)的責(zé)任由小變大的過程，當(dāng)一個(gè)人的內(nèi)心深處真正具備了勇于承擔(dān)的精神時(shí)，才是他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正開始。

多年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)讓李嘉誠深深體會到，面對激烈的市場競爭，企業(yè)在經(jīng)營過程中有所失誤是不可避免的。每當(dāng)工作中出現(xiàn)失誤時(shí)，李嘉誠都會將責(zé)任全部攬?jiān)谧约荷砩�，盡可能的不把失敗的陰影留給下屬。李嘉誠常說：“員工犯錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)大部分的責(zé)任，甚至是全部的責(zé)任。員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是領(lǐng)導(dǎo)者犯下的錯誤�！彼�的這些感悟來自于他曾經(jīng)的經(jīng)歷。

初到香港的李嘉誠，從茶樓辭職后就來到舅舅的鐘表公司工作。少年時(shí)的他非常好強(qiáng)，做任何事情都想要超越他人。因此，自從加入鐘表公司，他就非常勤奮地工作，甚至在別人下班休息時(shí)，他還在學(xué)習(xí)研究鐘表之事。為此，他還認(rèn)了一個(gè)師傅，只要有不懂的事情就去請教。師傅覺得李嘉誠不但非常聰明，還很好學(xué)，所以也特別愿意幫助他。

一次，李嘉誠看師傅不在就自己動手修起手表來了，但由于欠缺經(jīng)驗(yàn)，不但沒有修好，反而不小心把手表摔壞了。這下，李嘉誠知道自己闖了大禍，不但賠不起手表，還可能會丟掉這份工作。

但是，讓李嘉誠沒想到的是，師傅知道他把手表摔壞后，并沒有責(zé)怪他，只是告訴他下次不要再犯類似的錯誤了。之后，師傅主動向李嘉誠的舅舅承擔(dān)了全部的責(zé)任，解釋說是自己的疏忽才把手表掉在地上摔壞的，并要求給予處分，根本沒有提李嘉誠的事。

師傅為李嘉誠的錯誤承擔(dān)了責(zé)任，這讓李嘉誠覺得非常內(nèi)疚。他向師傅道謝時(shí)，師傅告訴他說：“記住，無論以后做什么工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該為自己的屬下承擔(dān)責(zé)任，部下的錯就是領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該負(fù)起這個(gè)責(zé)任。”這件事情不但使李嘉誠得到了很大的教訓(xùn)，還給了他很深的啟示。雖然當(dāng)時(shí)的他年紀(jì)尚小，并沒有完全領(lǐng)會師傅的意思，但他卻記住了師傅的話——主動為部下承擔(dān)過失的領(lǐng)導(dǎo)者，才是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

師傅的承擔(dān)精神深深地影響著李嘉誠，使他在很小的時(shí)候就受到了承擔(dān)的修煉，具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的根本素質(zhì)。每一個(gè)想要成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都必須接受承擔(dān)的修煉，通過承擔(dān)的修煉，領(lǐng)導(dǎo)者才能從承擔(dān)中感悟管理能力的核心，才能把自己置身于承擔(dān)的心理環(huán)境中，使自己的內(nèi)心始終擁有這種能量。通過承擔(dān)把責(zé)任歸咎于自己，從而達(dá)到修煉自我、接受更大權(quán)力挑戰(zhàn)的目的。李嘉誠的承擔(dān)精神使他能夠承擔(dān)越來越大的責(zé)任，同時(shí)也就擁有了越來越大的權(quán)力，這也為他日后建立一個(gè)商業(yè)帝國提供了很好的基礎(chǔ)。

承擔(dān)的修煉，首先要完成的是自我修煉和自我超越，使自己的行為和言語體現(xiàn)出承擔(dān)精神的特征。當(dāng)一個(gè)人愿意承擔(dān)責(zé)任并向內(nèi)求索的時(shí)候，他才會通過不斷地努力改善自己，讓自己變得更好。只要你具備了承擔(dān)精神，那么你也就具有了領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)！一個(gè)具備承擔(dān)精神的組織領(lǐng)導(dǎo)者，會把組織當(dāng)成自己，在管理組織的過程中把自己擴(kuò)大。如此一來，承擔(dān)精神就會通過領(lǐng)導(dǎo)者自身傳達(dá)到整個(gè)組織中，使組織逐漸形成一種承擔(dān)的環(huán)境，從而帶動所有的組織成員在共同承擔(dān)、共同奮斗的過程中打造出一個(gè)強(qiáng)有力的、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)。

美國職業(yè)培訓(xùn)專家史蒂文·布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔(dān)責(zé)任。”承擔(dān)精神會使領(lǐng)導(dǎo)者身上的管理才能得到最大的發(fā)揮，在一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的身上，我們甚至可以看到“修身、齊家、治國、平天下”的氣魄。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把承擔(dān)精神上升為企業(yè)精神時(shí)，在管理團(tuán)隊(duì)的過程中，通過承擔(dān)的修煉，不僅能夠使個(gè)人的能力與才華到最大的發(fā)揮，還可以使承擔(dān)精神在企業(yè)中廣泛傳播，在影響組織成員的同時(shí)，把組織成員緊密地聯(lián)系在一起，使組織上下同心，在努力奮進(jìn)中為共同愿景的實(shí)現(xiàn)釋放出最大的能量。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者從承擔(dān)開始！作為組織前進(jìn)的舵手，領(lǐng)導(dǎo)者自身的品行與素養(yǎng)決定著組織前進(jìn)的方向。勇于承擔(dān)，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，更是其對企業(yè)和社會的最大貢獻(xiàn)。  

[1]　張小平：《椰殼上的求救信號》，載《環(huán)球人物》2014年第31期。