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阿里往事之關(guān)明生（1）

蔡崇信把我拉進(jìn)他的辦公室�！安ㄌ�，我需要你幫我準(zhǔn)備一份阿里巴巴的組織架構(gòu)圖”，他解釋說，“我們現(xiàn)在又有一位COO的候選人，關(guān)明生（Kwan），你面試他的時(shí)候，帶著這份架構(gòu)圖，以便讓他更好地了解阿里巴巴的框架�！�

對(duì)于任何一家公司來說，這件事是再簡單不過的工作了，但在阿里巴巴，這個(gè)任務(wù)就像塊燙手的山芋。阿里巴巴已經(jīng)成立兩年了，至今還沒有一份組織架構(gòu)圖。從毫無頭緒的一團(tuán)糟中摸清楚公司的結(jié)構(gòu)，這份工作我并沒有感到樂在其中。

內(nèi)部混亂的代價(jià)我們已經(jīng)品嘗過，正如馬云在公共場(chǎng)合曾經(jīng)驕傲地說過，“阿里巴巴不做計(jì)劃”。新的部門組建后又解散，變化太快，以至沒人能搞清楚各自的職責(zé)。日常的決定如果沒有馬云參與，就無法拍板。在做如雇用或辭退新員工之類的重要人事決定時(shí)，沒有明確的規(guī)章，導(dǎo)致員工感到自己受到不公正待遇，產(chǎn)生了怨氣。

整理組織架構(gòu)圖是一個(gè)棘手的活兒，但是想到公司會(huì)來一個(gè)說話有分量的COO，我還是干勁十足。

和關(guān)明生坐下來談的時(shí)候，他似乎和我一樣云里霧里——他被阿里巴巴面試過程搞得疲憊不堪。“到目前為止你都見了誰？”我問道。

“到目前為止，我已經(jīng)和公司的創(chuàng)始人談了8 次，看起來這家公司有很多混亂的地方�！�

他是一位擁有25 年管理經(jīng)驗(yàn)的老手，其中有15 年在通用電氣任職，他肯定更適應(yīng)架構(gòu)清晰的公司。在阿里巴巴面試期間，他被不同的經(jīng)理面過，可沒一個(gè)人給他完整地介紹過阿里巴巴。

“我不懂為什么所有的人都在面試我。被可能是自己下屬的人面試，對(duì)于一名COO來說是不是有些反常？而且，對(duì)公司的戰(zhàn)略或者發(fā)展重點(diǎn)，所有人的觀點(diǎn)既不統(tǒng)一也不明確�！�

我擔(dān)心我們已經(jīng)把關(guān)明生嚇跑了。為了穩(wěn)住局勢(shì)，我打開文件夾，里面夾有一份我制作的阿里巴巴組織框架圖，還有一些關(guān)于阿里巴巴的文章和背景材料，這些材料是那個(gè)時(shí)候能找到的關(guān)于阿里巴巴的最全面的簡介。他深呼一口氣，心情似乎平復(fù)了許多。

他說：“開了8 次會(huì)，這是第一次有人給我有關(guān)阿里巴巴的介紹�！蔽译y以想象之前的面試都聊了些什么。

關(guān)明生坐定后，簡單地講了他的情況。他出生且成長在香港，求學(xué)于倫敦，最后又回到中國。在八九十年代，負(fù)責(zé)通用電氣醫(yī)療器械部門在內(nèi)地的業(yè)務(wù)。他在內(nèi)地工作的時(shí)候，很少有香港人愿意來內(nèi)地工作，他是中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的親歷者。他來內(nèi)地后，香港人才漸漸有了來內(nèi)地工作的趨勢(shì)，并且他可能已經(jīng)習(xí)慣了這種亂糟糟的狀況，聽到這一介紹，我自己也得到了安慰。

關(guān)明生并不是我面試應(yīng)聘該職位的第一個(gè)人，我對(duì)他的第一印象是他并不是這個(gè)崗位的最佳人選。他熱情、活躍，這點(diǎn)讓我覺著他或許能融入團(tuán)隊(duì)，泛白的發(fā)絲彰顯著他的老練，但我擔(dān)心的是他缺少相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也缺乏能將阿里巴巴從混亂中帶出來的決斷力。我更偏向我面試的第一位人選，他是個(gè)強(qiáng)勢(shì)、大膽甚至有點(diǎn)性急的大型跨國科技公司中國區(qū)經(jīng)理，他看起來能作為公司的主心骨。關(guān)明生看起來總是很溫和。在這點(diǎn)上我和蔡崇信的觀點(diǎn)一致。

2001 年1 月，我們宣布關(guān)明生為我們新的COO。沒過幾周，他果敢地裁去了剩下的大部分外籍員工，這點(diǎn)讓我很吃驚。他首先從香港下手，只保留了很少一部分財(cái)務(wù)及行政員工，然后他又將美國辦公室剩余的員工裁掉，留下了幾個(gè)技術(shù)專家。速度之快，讓我有些吃驚，看到曾經(jīng)和我意見不合的員工離開，我有一種莫名的孤獨(dú)感。除了在歐洲的阿比爾及個(gè)別幾名國際員工，我發(fā)現(xiàn)和我同一時(shí)間進(jìn)公司的國際員工現(xiàn)在就剩我自己了。

關(guān)明生的下一步行動(dòng)更具有象征意義——清理阿里巴巴杭州總部的高低床�！斑@不可持續(xù)，”他坦言，“如果馬不停蹄地工作，員工一定會(huì)被榨干，我們應(yīng)該讓員工和自己的家庭一起，在工作之外要有自己的生活，否則他們?cè)诠�司不可能長久地工作下去�！币环矫妫�我理解他的初衷，另一方面我擔(dān)心他不僅在裁員，還會(huì)減少現(xiàn)有員工的工作時(shí)間。他會(huì)不會(huì)給阿里巴巴帶來了大公司的工作文化，卻帶不來任何業(yè)績上的提升來證明新的公司文化是可行的？

關(guān)明生大刀闊斧地裁員，已經(jīng)證明了我對(duì)他先前缺少?zèng)Q斷力的印象是錯(cuò)誤的。但削減成本是一回事，搭建業(yè)務(wù)是另一回事。關(guān)明生的第二步棋，并沒有給我太多驚喜。他沒有對(duì)公司采取管控措施，明確公司戰(zhàn)略繼而推行一套大膽的執(zhí)行計(jì)劃，相反，關(guān)明生要求高管層進(jìn)一步明確公司的使命、愿景和價(jià)值觀，明確以上幾點(diǎn)花費(fèi)了很長時(shí)間。

我們過去一年不是一直在講這件事嗎？我自己在琢磨。阿里巴巴最樂此不疲的事就是討論夢(mèng)想和價(jià)值觀。我們的問題在我看來就是口號(hào)喊得太多，能落實(shí)得出效果的太少。隨著阿里巴巴資金吃緊，難道我們不應(yīng)該多做，而少在PPT上寫些司空見慣了的公司套話嗎？

在任職后的幾個(gè)月，關(guān)明生來到了我的工作所在地上海，演示馬云和阿里巴巴創(chuàng)建者的勞動(dòng)成果。關(guān)明生帶著我們?yōu)g覽了一遍PPT。

我靜靜地坐在位子上，感到有些失望。就這個(gè)？我暗自說�；�了三個(gè)月就搞出這些矯情的公司使命、愿景和價(jià)值觀PPT ？

關(guān)明生繼續(xù)道：

還有一些測(cè)評(píng)員工的核心價(jià)值觀。從今天起，每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)季度評(píng)估和打分卡。其中50%的分?jǐn)?shù)基于績效，剩下50%取決于你怎樣很好地堅(jiān)持阿里巴巴的核心價(jià)值觀。

我開始漸漸明白了，原來這是整個(gè)體系的一部分。

關(guān)明生繼續(xù)說：

基于這些核心價(jià)值，沃恩會(huì)建立起新的雇用、評(píng)估、晉升、辭退體系。從今往后，人事決定必須按照“員工的上級(jí)和上級(jí)的上級(jí)加上一位HR”（one over one plus HR）這一原則，目的是為了保證我們的人事決定是清晰的，并且在公司范圍內(nèi)是一致的。

這一評(píng)估體系對(duì)我來說很新，但我能理解。關(guān)明生引入了這些他從通用電氣帶來的體系幫助阿里巴巴的組織和流程逐漸成形。

“我們同時(shí)做了新的嘗試—在公司將設(shè)兩條晉升軌道，”關(guān)明生說，“一條是為想成為經(jīng)理的員工提供管理軌道；還有一條是為專業(yè)人才提供的‘專家渠道’，這樣他們也能在公司晉升�！�

我從未想到過這一點(diǎn)，但當(dāng)關(guān)明生解釋后，我十分贊賞。一般的公司常常會(huì)將表現(xiàn)好的專業(yè)人才，比如說工程師和平面設(shè)計(jì)人員，提拔為經(jīng)理。大多數(shù)員工接受這樣的安排，因?yàn)樽约旱男匠旰驼J(rèn)可度會(huì)上升。但不是所有的優(yōu)秀專業(yè)人才都會(huì)成為出色的經(jīng)理。阿里巴巴犯過很多這樣的錯(cuò)誤。

關(guān)明生下一步是宣布團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方案。對(duì)于剛?cè)肼毜膯T工，比如銷售員，會(huì)有一個(gè)為他們職能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目。對(duì)于經(jīng)理層，他們會(huì)參加不定期舉辦的培訓(xùn)，旨在提升他們的管理方法。除此之外，每一名新員工還將接受公司為期一周的新人入職培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的核心內(nèi)容就是阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。

關(guān)明生講完后，我仍然稍有遲疑，但決心保持開放的心態(tài)，支持關(guān)明生和他的計(jì)劃�；蛟S關(guān)明生的方法要比我們看到的更具深度。除此之外，關(guān)明生似乎注意到了阿里巴巴財(cái)務(wù)狀況日益惡化的情況，開始將管理層的注意力放在了制定能贏利的公司戰(zhàn)略上。

2003年春節(jié)過后，阿里巴巴在一家酒店組織了全員參加的聚會(huì)，以慶祝新年。氛圍和一年前相比，簡直有180 度大轉(zhuǎn)彎。就在幾個(gè)月前，公司開始贏利，今晚就是一個(gè)慶祝之夜。

關(guān)明生也加入了狂歡，與員工一起歡呼，不斷高喊，這些員工大多數(shù)都比他小20 歲。公司的精神面貌和業(yè)績有了極大的好轉(zhuǎn)，我立刻意識(shí)到我對(duì)關(guān)明生的管理風(fēng)格的最初印象是多么不準(zhǔn)確。我整整繞了一大圈后，才認(rèn)識(shí)到關(guān)明生正是阿里巴巴所需要的COO。關(guān)明生沒有給公司定下一個(gè)死板的中樞，相反，他提供了一個(gè)外骨骼—防止公司在成長過程中失去控制的外部約束。他花心思整理了阿里巴巴的價(jià)值觀并落實(shí)到紙面，這一關(guān)鍵措施幫助公司不斷擴(kuò)大規(guī)模，而又不失其創(chuàng)業(yè)精神和堅(jiān)韌的團(tuán)隊(duì)文化。這正是年輕公司培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)所需要的。