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未來公司是員工所有制

像許多由雇員擁有的公司一樣，償付能力和增長是目標(biāo)，而不是收入的數(shù)字或季度收益。支持這些企業(yè)的人認(rèn)為：正是這些目標(biāo)讓他們變得如此成功，因為他們專注于有意義的改進(jìn)，而不是關(guān)注過分簡單或武斷的目標(biāo)。

“我們的利潤有40% 分配給了各位員工。剩下的用在了內(nèi)部投資：更多的培訓(xùn)，更多的研發(fā)�！碧乩铩は�爾（Terry Hill）告訴我，“在新技術(shù)、新建筑方面，我們想把眼光放長遠(yuǎn)一點。所以，相比同領(lǐng)域的其他人，我們在研發(fā)上投了更多的錢�！�

希爾為英國的奧雅納公司（Arup）工作，它是全球性的建筑工程顧問公司，參與設(shè)計了世界上一些最復(fù)雜和最具創(chuàng)造性的建筑，如拉斯維加斯的云霄飛車、北京奧運村的國家水上運動中心和鳥巢、新加坡濱海灣金沙度假村和倫敦的千禧橋。該公司之所以得到這些設(shè)計任務(wù)，是因為它走在建筑工程的前沿。2013 年，奧雅納在柏林推出了微藻立體表面，想看看藻類是否可以為一座建筑塑形的同時還能提供電力。該公司正在探索生物橋梁、可拆卸房屋，以及將在2050 年使75% 的世界人口居住在城市里時需要的房子。希爾說，這項研究是可行的，只是因為該公司沒有股東，也不屬于任何種族，卻致力于三件事：卓越、彼此尊重和他所謂的“合理的繁榮”，他的意思是說想要發(fā)大財?shù)娜酥荒苋�別處。奧雅納工程的復(fù)雜性需要高水平的合作，這需要同樣高水平的信任。這種程度的信任已通過其所有權(quán)結(jié)構(gòu)融入了這家公司。

通過將公司交給員工，奧韋·奧雅納（Ove Arup）有效地剝奪了自己孩子的繼承權(quán)。他這樣做是因為他堅信追求品質(zhì)是有益于社會的，他想讓擁有同樣想法的人攜起手來。他認(rèn)為錢造成分裂，而不是統(tǒng)一。讓每個人成為擁有者，大家就都有了使命感。

“我們不想浪費時間管控分析師的預(yù)期，我們不必陷入那種困境，”希爾自豪地說，“我們只是建造東西。如果這里有人在工作上碰到了問題，又不知道如何解決，他們可以將問題貼到內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，24 小時以內(nèi)，他們就會從某個辦事處的某人那里得到答案。我們分享知識，建立信任，因為我們互相幫助和成長，既有個人的，也有專業(yè)的。我們的人大部分留了下來，有75%，所以我們的增長就是他們的成長。即使經(jīng)歷蕭條，我們也沒有哪一年是不增長的�！�

奧雅納在42 個國家擁有1.1 萬名員工，它積累起來的知識令人震驚。在被要求為北京奧運會建造馬廄時，奧雅納的一名員工需要幫助想出如何應(yīng)對2500匹馬的問題，因為這些馬在世界各地飛來飛去之后會緊張不安�！澳隳芟胂蟮侥切┪鬯�！”希爾笑著說。結(jié)果是，奧雅納另一名員工曾在紐約賽馬會工作過，可以助一臂之力。與其站在那里等著從公司的成功中撈好處，為什么就不能相互幫助呢？

奧雅納是一個扁平組織，不培養(yǎng)、不崇拜超級明星，奧雅納認(rèn)為明星是人造的錯覺，它會迷惑人的思維。相反，他建立了一家公司，旨在通過讓其中的每個人都被重視，而且成為所有者，從而取得成功。如果有啄序，它也是不斷變化的。但這種扁平結(jié)構(gòu)要在同事之間、客戶之間建立互信。每個人都是主人，如果發(fā)生了什么事，每個人都有發(fā)言權(quán)。這種優(yōu)勢有時候會導(dǎo)致效率較低，比如在是否進(jìn)入日本市場這件事上用了10 年。大多數(shù)建筑公司只會持續(xù)一兩代人，而奧雅納已經(jīng)傳到了第四代。該公司并不打算沖刺，而是持續(xù)地成長、學(xué)習(xí)和建設(shè)。

希爾和法塞知道員工所有制并不是治療所有企業(yè)病的靈丹妙藥，但是，激勵他們協(xié)作，而不是與競爭對手搏斗，對創(chuàng)新是有益的，大家的生活也會因為共享的工作和社會關(guān)系而得到提升。

當(dāng)然，基布和奧雅納并非特例。在美國，有一半的員工參與了某種形式的員工所有制。很多世界上最成功和全球化的企業(yè)就是按這種方式運行的，如蔡司、華為、塔利斯·拉塞爾、大眾超市和戈爾公司，以及很多硅谷中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。甚至開始時由創(chuàng)始人全資擁有的私營企業(yè)也能改變：25 年以后，艾琳·費雪已將她創(chuàng)辦的服裝公司的32.5% 分配給了她的員工，她認(rèn)為這將使企業(yè)更可持續(xù)發(fā)展，更具有協(xié)作精神和創(chuàng)造性。

從我在雇員擁有的公司里工作的經(jīng)驗來看，它們從根本上改變了其中的人看待同事和自己的方式。你很少需要規(guī)則，因為信任度很高；畢竟，如果你擁有公司的一部分，你就不需要任何人來告訴你不要浪費金錢或時間。你不需要獎勵就會好好工作，也不需要獎品提醒你客戶的重要性。首先，任何人贏了，所有人都贏了。硅谷的創(chuàng)造力不能完全歸因于大多數(shù)員工擁有自己所在公司的股票，因為在這些公司里通常還是風(fēng)險投資家或創(chuàng)始人控制著決策，但從我自己的經(jīng)驗來看，我知道它改變了社會契約：人們對合作的看法和感覺。

當(dāng)每個人都是老板時，啄序就不是金字塔形狀的，而是一個網(wǎng)絡(luò)。因為他們在相處時會把大家當(dāng)成同等的人，彼此有著相同的激情和承諾，他們會發(fā)揮差異性的優(yōu)勢，用于解決遇到的問題和挑戰(zhàn)。如果這激起了很多沖突，那么，就像兄弟姐妹一樣，他們必須學(xué)會協(xié)調(diào)，企業(yè)的合作就會充滿活力。