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2015 年中共十八屆五中全會做出重大決定：堅持計劃生育的基本國策，完善人口發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施一對夫婦可生育兩個孩子政策，積極開展應(yīng)對人口老齡化行動。這次人口政策調(diào)整將導(dǎo)致未來兩年內(nèi)的二孩潮，而二孩潮為母嬰用品市場帶來了巨大的前景。然而，盡管市場前景巨大，許多母嬰實體店依然人氣冷清，導(dǎo)購甚至比顧客還要多。業(yè)內(nèi)人士于振分析表示： “這與‘80后’ ‘90 后’年輕父母的網(wǎng)購習(xí)慣息息相關(guān)。 ”

一款加州寶寶玩具在母嬰實體店內(nèi)標(biāo)價為 269 元，而網(wǎng)上價格最低僅為152 元，兩相對比可以發(fā)現(xiàn)，價格足足差了 100 多元。家住上海的一個兩歲孩子的母親楊女士稱： “以前孩子玩的東西都在網(wǎng)上買，但奶粉等食品還是傾向?qū)嶓w店。如今隨著京東、當(dāng)當(dāng)?shù)却箅娚桃餐瞥隽四笅氲�，孩子的食品也開始網(wǎng)購了，價格確實比實體店便宜。 ”

大型電商進攻母嬰市場對母嬰實體店構(gòu)成了巨大威脅。在某大型母嬰實體店任職營銷總經(jīng)理的劉梅分析說： “前幾年京東只是賣 3C 小家電產(chǎn)品、當(dāng)當(dāng)只賣圖書，現(xiàn)在都發(fā)力母嬰市場，競爭非常激烈。 ”隨著電商、微商等各種平臺強勢崛起，母嬰實體店的生存空間日益縮小，線下經(jīng)營利潤逐漸萎縮，情況不容樂觀。

亞馬遜與沃爾瑪之爭代表著電商與實體零售商之爭。2015 年 7 月 23 日，亞馬遜市值一舉超越沃爾瑪，成為新的世界零售業(yè)王者，意味著電商勢頭逐漸壓過實體零售商勢頭。2015 年上半年，包括百貨、超市等在內(nèi)的中國大型零售企業(yè)關(guān)閉數(shù)量高達 100 多家，傳統(tǒng)零售行業(yè)倒閉潮開始在全球漫延。與此同時，隨著消費層級的分化，服務(wù)于孕婦和嬰幼兒家庭的母嬰用品店也正面臨著嚴(yán)峻的考驗。

首先，受二孩政策的影響，母嬰實體店在短時間內(nèi)大規(guī)模擴張，市場供需已經(jīng)面臨飽和，線下經(jīng)營進入疲憊期也是必然的；其次，綜合、垂直等電商平臺迅速崛起，進攻母嬰市場，大打價格戰(zhàn)，使得線下實體店利潤不斷壓縮；最后，母嬰實體店產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏組合創(chuàng)新，無法滿足消費者的個性化需求，并且購物體驗較差，顧客黏性很低。

因此，對母嬰實體店來說，探索新的增長點，實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，從而在市場競爭中快速突圍是每個母嬰實體店經(jīng)營者值得重視和思考的問題。下面，我們?yōu)槟笅雽嶓w店經(jīng)營者提出三個建議（圖 3-6） 。

1. 極力爭取優(yōu)質(zhì)貨源

在電商的沖擊下，很多跟隨潮流的母嬰實體店經(jīng)營者已經(jīng)開始借力互聯(lián)網(wǎng)和電商工具進行 O2O 轉(zhuǎn)型。然而，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，技術(shù)只是應(yīng)對競爭的一個環(huán)節(jié)，真正有效的武器是開發(fā)持續(xù)更新的、可以引領(lǐng)消費潮流的單品、爆款和服務(wù)。另外，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)精準(zhǔn)把握并引領(lǐng)消費者不斷變化的需求，緊跟母嬰用品領(lǐng)域的潮流。如果可以提前預(yù)測母嬰市場的消費趨勢并打通優(yōu)質(zhì)供貨渠道，就能夠使自己立于不敗之地。

縱觀國內(nèi)線下線上母嬰用品經(jīng)營領(lǐng)域，大部分母嬰店都將 0~3 歲嬰幼兒家庭作為目標(biāo)市場，主打奶粉、紙尿褲等標(biāo)品，具有品牌性強、利潤低的特征，而且其用戶留存周期較短、黏性不足。因此，母嬰實體店應(yīng)當(dāng)在母嬰產(chǎn)品組合和推廣方面采用差異化策略，主打“非標(biāo)品”概念，引入更多新品，建立供貨穩(wěn)定、補貨快速、成本適中的合作關(guān)系，并通過加強與消費者互動延伸目標(biāo)群的使用年齡，最終大幅提升利潤空間。

于振指出： “母嬰類網(wǎng)購不應(yīng)只是做渠道，照搬傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式，更應(yīng)專注于為育兒提供全方位的解決方案，全面滿足育兒群體的需求。母嬰產(chǎn)品作為一類特殊的產(chǎn)品，其品質(zhì)保障的重要性幾乎可以與藥品畫等號。 ”

2. 打造母嬰用品采購生態(tài)圈

2015 年 10 月 20 日 ~ 22 日，中國玩具和嬰童用品協(xié)會與德國科隆在上海聯(lián)合推出中國嬰童展、中國玩具展和中國授權(quán)展， “三展”規(guī)模超過 14 萬平方米，來自全球近 30 多個國家和地區(qū)的 1600 家母嬰用品品牌全新亮相，給母嬰用品店及渠道商搭建了獨一無二的交易、交流平臺。全品展示為商家之間互相探討、分享經(jīng)驗提供了渠道，擴大了母嬰實體店商家的經(jīng)營視野，并推動了母嬰實體店更精準(zhǔn)選擇合適的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，打造母嬰用品采購生態(tài)圈。

在這次國際嬰童用品展覽會上，主辦方對企業(yè)產(chǎn)品展示的比例進行了有意控制，主要加大嬰幼兒玩具、新生兒家庭居家、出行及周邊高毛利產(chǎn)品亮相的機會，并且主推高科技、環(huán)保概念突出的新品，通過手機端微信、PC 端網(wǎng)站、電子直郵以及紙質(zhì)新品手冊等傳播資源整合實現(xiàn)了多維多屏互動，對于打造母嬰用品采購生態(tài)圈，讓商家第一時間了解生產(chǎn)廠家新品動態(tài)有積極意義。

3. 通過差異化定位建立獨有競爭優(yōu)勢

當(dāng)目標(biāo)用戶產(chǎn)生需求，想要購買產(chǎn)品的時候，是否能夠首先想到你的品牌？如果他在第一時間想到的是你的品牌，那你的母嬰實體店就成功了一半，但如果他想到的是競爭對手，那么你就會失去這個客戶。母嬰實體店之間的競爭在于經(jīng)營者能否將定位精準(zhǔn)地植入消費者的腦海，讓他們對你的品牌產(chǎn)生深刻印象。在設(shè)計品牌形象、內(nèi)部運營系統(tǒng)、產(chǎn)品組合、服務(wù)和促銷手段之前，經(jīng)營者首先要對市場環(huán)境有精準(zhǔn)的認(rèn)識。

對市場環(huán)境的認(rèn)識包括市場容量有多大、具有個性化消費習(xí)慣的目標(biāo)用戶比例有多少、高端人群的特殊需求是什么等。根據(jù)消費者的需求進行精準(zhǔn)的品牌運作對潛在用戶的影響是巨大的，比如，一對夫妻現(xiàn)在還沒有生小孩，當(dāng)他們有了小孩之后，需要購買玩具的時候就會第一時間想到你的品牌。因此，通過差異化定位可以使母嬰實體店在競爭中占據(jù)主動地位。下面是母嬰實體店進行差異化定位的方法（圖 3-7） 。

（1）定位差異化的目標(biāo)消費人群。

有的母嬰實體店看起來生意很好，但實際上利潤并不多；還有一些母嬰實體店雖然生意不好，但是利潤很高。市場上高不成低不就的店面很多，想要將高中低端用戶群全部拿下，最終卻全部損失。一般來說，連鎖品牌母嬰實體店一般都不夠?qū)�業(yè)，無法建立穩(wěn)固的客戶源。因此，母嬰實體店應(yīng)當(dāng)通過差異化的目標(biāo)消費人群定位在競爭中突圍。

比如，當(dāng)市場消費能力較高時，經(jīng)營者可以將自己定位成專業(yè)高端母嬰實體店，打造專業(yè)高端母嬰第一品牌，而不是在同一層面上與眾多競爭者分食市場。在打造專業(yè)高端母嬰實體店的過程中，要注意銷售與高端消費人群的消費習(xí)慣和需求相符的高端產(chǎn)品，比如奶粉主要以進口奶粉為主，附加一些功能性奶粉。具體的產(chǎn)品組合還需要深入研究高端人群的消費行為和消費習(xí)慣。

（2）打造符合目標(biāo)人群的實體店形象。

母嬰實體店定位的目標(biāo)消費人群應(yīng)當(dāng)與實體店形象相符，讓顧客在接觸實體店的每一個細節(jié)中獲得整體的良好感受。如果目標(biāo)人群定位在高端，那么，實體店的整體形象設(shè)計一定要符合高端目標(biāo)人群的心理需求。比如，我們的主力消費人群是白領(lǐng)階層，那么就要研究這一人群的特點。研究發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)階層喜歡時尚與個性，那我們就需要把店面的整體形象設(shè)計得富有時尚與個性，包括店內(nèi)使用的燈光、壁紙等都要有嚴(yán)格的要求，以符合消費者的心理感受。

（3）推出相應(yīng)的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。確定目標(biāo)消費人群與實體店形象風(fēng)格之后，還需要根據(jù)目標(biāo)消費人群的需求確定相應(yīng)的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。如果是高端定位的母嬰實體店，那么銷售的產(chǎn)品首先要確保安全性，比如你銷售一款新西蘭原裝原罐的進口奶粉，可以使用“正宗原裝原罐進口奶粉”的宣傳語，一方面能夠得到目標(biāo)消費人群的青睞，另一方面可以打擊競爭對手。

有一些母嬰實體店經(jīng)營者試圖去滿足所有消費人群的需求，這完全是一個誤區(qū)，很可能會把自己帶到一個不專業(yè)的領(lǐng)域中去。因此，經(jīng)營者要學(xué)會用差異化戰(zhàn)略來服務(wù)一部分能夠為自己帶來利潤的客戶，這樣才能支撐母嬰實體店的發(fā)展壯大。

3.5 總理為什么去 3W 咖啡？

2015 年 5 月 7 日，李克強總理走訪了北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，并在 3W 咖啡店買了一杯帶有“3W”拉花的香草卡布奇諾。在喝咖啡的過程中，總理將咖啡杯上“生命不息，折騰不止”的標(biāo)語大聲讀出來，引起了眾人的深思。隨后，3W 咖啡聲名鵲起，同款咖啡在一小時內(nèi)售罄。且不論咖啡是否可口，總理為何要專門跑去創(chuàng)業(yè)大街喝咖啡呢？

張逸龍是 3W 咖啡的投資人之一，對于李克強總理來訪 3W 咖啡，張逸龍并沒有感到意外。 “創(chuàng)業(yè)大街上，總有從中央到地方的領(lǐng)導(dǎo)人來。因為我們正趕上了時代機會，就像 20 世紀(jì) 90 年代眾人‘下�！�一樣，現(xiàn)在是大眾創(chuàng)業(yè)。 ”作為經(jīng)濟發(fā)展的新引擎，大眾創(chuàng)業(yè)有著極其重要的意義，還能提高大學(xué)畢業(yè)生的就業(yè)率。在不到一個月的時間里，國務(wù)院總理、副總理都親自來創(chuàng)業(yè)大街探訪就是為了鼓勵大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。

自 2014 年以來，李克強總理對眾創(chuàng)空間、萬眾創(chuàng)新給予了極高的重視。

從 2014 年夏季達沃斯論壇到考察柴火創(chuàng)客空間，再到 2015 年 5 月視察中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街與年輕創(chuàng)客們親密交流，總理始終把“萬眾創(chuàng)新” “人人創(chuàng)新”當(dāng)作鮮明主題來推動實施，力爭讓全社會形成創(chuàng)新驅(qū)動的強大力量。如今，一個有利于全民創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策環(huán)境正在形成，造就了我國經(jīng)濟新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)的新局面。

眾創(chuàng)空間是萬眾創(chuàng)新的一種踐行方式，創(chuàng)客們在這里聚會、工作，共同孕育出一個個創(chuàng)業(yè)夢想。眾創(chuàng)空間吸引了一批不同年齡、不同行業(yè)，因為相同的興趣走到一起的創(chuàng)客們，他們通過共享資源和知識，一起動手實現(xiàn)共同的創(chuàng)意。作為一個平臺，眾創(chuàng)空間可以為小微創(chuàng)新企業(yè)成長和個人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供低成本、便利化、全要素的開放式綜合服務(wù)。

眾創(chuàng)空間是一種小眾圈子經(jīng)濟，在小眾成為互聯(lián)網(wǎng)時代主流的當(dāng)下，人們對眾創(chuàng)空間也投入了更多關(guān)注。2014 年，清華大學(xué)提出了“群體創(chuàng)新空間”理論（GIS） ，在倡導(dǎo)“互聯(lián)網(wǎng) +”的時代背景下，較為完整地概括了眾創(chuàng)空間、創(chuàng)新工場、創(chuàng)客教育等方面的情況，并提出了一套全新的學(xué)習(xí)模式。群體創(chuàng)新空間代表了三種未來概念：群體，表明是一個團隊或是一群人；創(chuàng)新，表明群體集聚的目的；空間，表明創(chuàng)新發(fā)生的條件，即一個特定場景。

2010 年 11 月成立于北京的 3W 咖啡是眾創(chuàng)空間的典型代表，與傳統(tǒng)咖啡店相比，3W 咖啡不僅具有咖啡店的服務(wù)功能，還是創(chuàng)業(yè)者和投資人的辦公室，是搭載著年輕人創(chuàng)業(yè)夢想的地方。這里不僅有咖啡、有創(chuàng)業(yè)者、有團隊、有交流，更有創(chuàng)業(yè)者期待的投資人、資金、場地等機會。

截至 2016 年 5 月， 3W 咖啡在全國科技界的布局已經(jīng)具有舉足輕重的地位，堪比星巴克在咖啡界的霸主地位。3W 咖啡旗下?lián)碛?3W 咖啡、3W 傳播、3W孵化器、3W 種子基金、3W 獵頭和 3W 孵化器 6 個管理公司。互聯(lián)網(wǎng)界的知名人士，包括去哪兒網(wǎng)首席執(zhí)行官莊辰超、淘米網(wǎng)首席運營官程云鵬、新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平、紅杉資本創(chuàng)始人沈南鵬等紛紛成為 3W 咖啡的股東。

截至 2015 年年初，3W 咖啡已經(jīng)聯(lián)合全國各大創(chuàng)投機構(gòu)舉辦了 1000 多場深度分享沙龍，并因此建立了友好合作關(guān)系。深度分享沙龍吸引了 10 萬多個參與者，線上影響人數(shù)超過百萬人。最重要的是，100 多家互聯(lián)網(wǎng)公司和新銳創(chuàng)業(yè)公司因此受到啟發(fā)，開始嘗試品牌傳播和市場推廣的一體化，成就了 3W咖啡的廣泛影響力。

眾創(chuàng)空間的概念是從國外引進國內(nèi)的。早在 21 世紀(jì)初，國外就出現(xiàn)了多種形式的眾創(chuàng)空間，包括 TechShop、Hackspace、Makerspace、FabLab 等都是較早出現(xiàn)的眾創(chuàng)空間，它們都在以自己的方式對科技創(chuàng)新產(chǎn)生著深刻的影響。此后， “Maker”的概念被引入中國，解釋為“創(chuàng)客” ，與此同時，一批類似的創(chuàng)客空間陸續(xù)誕生，以 3W 咖啡為代表，其他比較著名的有北京創(chuàng)客空間、上海新車間、深圳柴火空間、杭州洋蔥膠囊等。

縱觀國內(nèi)外眾創(chuàng)空間的發(fā)展歷程，當(dāng)下的眾創(chuàng)空間已經(jīng)進入一個比較成熟的歷史階段。下面，我們對國內(nèi)外眾創(chuàng)空間進行一個大體介紹。TechShop 是美國硅谷最著名的連鎖眾創(chuàng)空間，通過會員費和收費課程盈利。作為美國最大的連鎖眾創(chuàng)空間， TechShop 目前已在美國 7 個城市開設(shè)分店，并正計劃拓展到其他主要城市。TechShop 可以為會員提供可供使用的工具、設(shè)備、教學(xué)、創(chuàng)作以及支持人員，幫助會員完成他們一直想創(chuàng)造的東西。對于那些喜歡自己動手做東西或者是做些發(fā)明創(chuàng)造，卻苦于找不到合適器材的創(chuàng)客來說， Techshop 是一個理想的地方。

Hackerspace 的概念來源于歐洲程序設(shè)計師的聚會，是專門服務(wù)于程序設(shè)計師的創(chuàng)業(yè)平臺。2007 年 8 月，一群來自美國的程序設(shè)計師到德國參加了這樣一個聚會，燃起了在美國設(shè)立同類場所的想法，于是就在回國后創(chuàng)辦了許多這樣的眾創(chuàng)空間，包括 2007 年設(shè)立的 NYC Resistor 與 HacDC 和 2008 年設(shè)立的Noisebridge 等。這些眾創(chuàng)空間很快就在程序設(shè)計師圈子中流行開來，幫助了很

多對程序設(shè)計感興趣的人設(shè)計制造電子回路并做出實體原型。Hackerspace 通過教學(xué)和開辦活動來籌集會費，支撐社區(qū)的日常運營。

Hackerspace 在 2010 年進入中國，為設(shè)計師、硬件愛好者、電子藝術(shù)家以及所有喜歡 DIY 的人們提供了一個開放式社區(qū)。據(jù)估算，目前全球已經(jīng)有 1000 多家 Hackerspace，其中中國約有六七家，分布在北京、上海、深圳等一線城市。

Makerspace、FabLab 等都是與之類似的眾創(chuàng)空間。

2010 年誕生在上海的新車間與國外的 Hackerspace 非常相像，主要為設(shè)計師、硬件愛好者、電子藝術(shù)家以及所有喜歡 DIY 的人們提供了一個開放式社區(qū)，同樣具有基礎(chǔ)設(shè)備和實驗空間。新車間將工作空間提供給會員來實施自己的創(chuàng)意，舉辦包括電子、編程和機器人等不同主題的研討會和培訓(xùn)班。此外，新車間還將發(fā)展成為一個融資和管理平臺，為會員實施自己的作品和項目提供支持。

很多眾創(chuàng)空間在最初成立的時候，條件都非常艱苦，北京創(chuàng)客空間就是如此。2011 年 1 月，北京創(chuàng)客空間誕生在北京宣武門附近的一個只有 20 平方米左右大小的小屋內(nèi)，最初的一段時間里，他們的工具都不夠齊全。然而，北京創(chuàng)客空間堅持每周都舉辦工作坊活動，利用豆瓣等社交網(wǎng)站發(fā)出活動邀請。后來，北京創(chuàng)客空間聚集了一批 DIY 愛好者，很多高科技產(chǎn)品都能被他們拆解并制做出樣品，包括 3D 打印機、多點觸摸桌等在外人眼里看起來特別神秘的東西。

在開源精神的指導(dǎo)下，北京創(chuàng)客空間開始嘗試建立一個開源生態(tài)系統(tǒng)，打造社區(qū)與創(chuàng)業(yè)孵化器雙重功能。隨著北京創(chuàng)客空間的名氣加大，越來越多的人開始加入到更多的項目，并且使得部分項目成果產(chǎn)品化，使得科技真正改變著人們的生活。

在眾多眾創(chuàng)空間里，3W 咖啡可謂是最成功的。很多人都會產(chǎn)生疑問，3W咖啡不是中國最早成立的眾創(chuàng)空間，卻在體制缺失的情況下優(yōu)先建立了游戲規(guī)則，成為行業(yè)中的佼佼者，這是為什么呢？下面，我們一起看 3W 咖啡成功的三個原因（圖 3-8） 。

1. 設(shè)立簡單的游戲規(guī)則

3W 咖啡的股東成員都是互聯(lián)網(wǎng)界的知名人士，包括徐小平、莊辰超、程云鵬、沈南鵬等。盡管 3W 咖啡設(shè)定的門檻是 6 萬元，但并非所有人都可以投資 6 萬元成為 3W 咖啡的股東。所謂“物以類聚，人以群分” ， 3W 咖啡強調(diào)頂級的圈子，是一群能夠相互吸引、擁有共同志趣的知名人士，大家都自愿遵守游戲規(guī)則。通過選擇標(biāo)準(zhǔn)篩選出的 3W 咖啡的股東，根本不在乎 6 萬元的小錢，因此也不會產(chǎn)生退股糾紛之類的風(fēng)險。

2. 在強鏈接、熟人或名人交際圈擴散

徐小平、沈南鵬等知名人士具有很大的影響力，他們的加入會帶動很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者加入。一旦大量互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者進來，更多的投資人自然也就被吸引進入這個圈子。因此，3W 咖啡的成員基本上是圍繞著強鏈接、熟人或名人交際圈進行擴散的。這種擴散方式天生自帶一種信任場，而其他眾創(chuàng)空間普遍缺乏這種信任場。僅憑興趣場聚集在一起的眾創(chuàng)空間成員，很可能會遇到籌錢困難的問題，很難將眾創(chuàng)空間長期運營下去。

3. 只吸收高價值股東

3W 咖啡的創(chuàng)始團隊在最初就明白無法為股東成員帶來金錢上的回報，但是通過吸收大量高價值股東，可以使股東之間發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)” ，為彼此創(chuàng)造價值。眾所周知，開咖啡館的盈利非常少，想要靠 6 萬元股本分紅幾乎是不可能的。3W 咖啡的聰明在于為股東提供了一個基于小眾圈子的價值。也就是說，3W 咖啡為股東成員提供了金錢不能夠提供的人脈價值、投資機會、交流價值、社交價值、聚會場所等，這些都是參與者看重的。