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一個合伙人團隊，到底需要哪幾種類型的人呢？也就是說，需要哪些人才能真正組建一個高效的團隊，這是我們考慮的核心內(nèi)容。一個高效團隊由四種類型的人組成，我們把他分別叫作：初始創(chuàng)造者、轉(zhuǎn)換的發(fā)展者、價值提升者和終端加強者。

一個高效的團隊，真正能打仗的團隊是由這四種類型的人組成的，一個都不能缺少。

初始創(chuàng)造者要發(fā)現(xiàn)機會在哪里，世界變化了，哪里有利潤增長的空間，哪里有更多的金子可以挖，這就叫作初始創(chuàng)造者。這種人最大的問題是，今天發(fā)現(xiàn)一個機會，明天發(fā)現(xiàn)一個更大的機會，后天發(fā)現(xiàn)一個比這個更大的機會……他能天天發(fā)現(xiàn)機會，但卻很難把事業(yè)做成，所以這種人有缺陷。

第二種叫作轉(zhuǎn)換發(fā)展者。

發(fā)現(xiàn)機會之后，怎么把機會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品呢？怎么變成客戶需要的東西？中國人叫接地氣。這種人的能力是非常強的，一發(fā)現(xiàn)機會，就立即知道應(yīng)該做什么，做什么可以把機會變現(xiàn)。他的反應(yīng)速度很快，很快就付諸執(zhí)行。

第三種是價值提升者。

為什么iPhone手機可以賣幾千元，購買者還是蜂擁而買，相比一些比較便宜的手機卻銷售不佳呢？這個關(guān)鍵在于價值提升者！他會講故事，能讓客戶的體驗變成真實的體驗，讓客戶跟著我們一塊兒“跳舞”，這種人我們把他叫作價值提升者。

第四種是終端加強者。

東西做出來了，客戶也體驗了，產(chǎn)品也很優(yōu)秀—我們發(fā)現(xiàn)，很多機構(gòu)設(shè)計了很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，但是賣不出去，客戶也叫好—但是埋單的時候縮回去了。這時候，就要靠終端加強者來發(fā)力了。

這四種人在一個團隊里是一個都不能缺的，缺了任何一個都不能形成真正的思維。

我們的任務(wù)就是在中心，就是怎么挖掘不同的創(chuàng)新開拓者。

你要考慮的是這個人的潛力，而不是他的外表。如果你發(fā)現(xiàn)了隱藏起來的潛力，就可以改變你組織的面貌。你必須將忠誠和才智區(qū)分開。

—以色列總統(tǒng)希蒙·佩雷斯

現(xiàn)在，簡單地分析一下這四種人，這四種人的性格特征是不一樣的，可以簡單舉個例子：

比爾·蓋茨，他是一個典型的發(fā)展者。

他背后有個保羅·艾倫。保羅·艾倫是典型的機會發(fā)現(xiàn)者。而比爾·蓋茨是被他拖下水的。原來，艾倫和蓋茨是同學(xué)，他們倆喜歡電腦，兩個人都有一個夢想—這個電腦哪一天能夠賣給大眾，我們賺一點錢就好了。當(dāng)時沒有機會，因為當(dāng)時電腦特別貴，一個公司，一個研究機構(gòu)，比如清華、北大，如果有一臺電腦都不得了了，所謂的電腦實驗室是個很大的房間，也有紅地毯，進門的時候還要換白大褂，穿拖鞋，怕你把細菌弄進去把電腦弄壞了。一臺電腦幾萬塊錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的上百萬，所以一般人買不起。因為那個時候電腦特別昂貴，所以比爾·蓋茨就覺得有機會，蓋茨就跟艾倫說：“我們要等待機會，要尋找機會。”但是蓋茨有時候又沒有這種膽量。艾倫說：“我們能不能一起搜尋？去找機會？因為我們?nèi)绻�不提前找機會，將來機會來了，別人會拿走了�！鄙w茨說：“你先去找，因為你比我敏感�！笔聦嵣�，蓋茨就是怕找不到機會。艾倫就退學(xué)了，去找機會。

某一天，機會來了，艾倫看到美國的一篇文章《電腦的小型化時代到來了》，文中提到，電腦產(chǎn)品的價格大幅度下滑，體積大幅度縮小，家庭使用、個人使用的條件成熟了。艾倫就意識到，這是個人電腦開始普及的前奏，如果現(xiàn)在就開始抓住這個機會，那未來一定是前途無量，那個時候，“讓每一個家庭的桌子上都有一臺電腦”這個夢想就會實現(xiàn)，所以艾倫興奮了，就跟蓋茨說：“機會來了�！鄙w茨說：“機會在哪里？” 艾倫就把雜志給蓋茨看。但是蓋茨說：“還不行，還要等等。因為還沒有研發(fā)出來。”艾倫發(fā)火了，他說：“蓋茨，如果等到別人研發(fā)出這個產(chǎn)品來，我們就沒有機會了，你讓我提前退學(xué)了半年多，我終于找到機會了，你又不愿意下海，你到底想怎樣？”于是蓋茨被迫下海。兩個人就開始注冊公司—微軟。

所以，真正的微軟第一創(chuàng)始人是艾倫，而不是蓋茨！

但是，艾倫的本事也就到此為止，他就是會發(fā)現(xiàn)機會，不會把東西轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，而蓋茨最大的優(yōu)勢是很快找到了產(chǎn)品目的地—軟件，家庭電腦軟件！他很快設(shè)計出了第一款產(chǎn)品，于是，他們就開始開拓美國市場。

但是你會發(fā)現(xiàn)，微軟做到后面就不行了。

這個時候，第三個人出現(xiàn)了，就是現(xiàn)在微軟的CEO巴爾默，他也是比爾·蓋茨在哈佛的同學(xué)，只不過不是一個班的，比爾·蓋茨早就知道巴爾默的優(yōu)勢—這是一個八面玲瓏的人，會做人際關(guān)系，會講故事，會演講，擅長做政府公關(guān)，做客戶公關(guān)。這個人兼?zhèn)淞说谌�種和第四種人的特征，有了他的加盟，微軟才真正進入微軟帝國時代。這個時候，比爾·蓋茨已經(jīng)付出了很大的合伙人代價，無償?shù)亟o了巴爾默微軟公司7%的股權(quán)，巴爾默是世界上唯一一個一分錢沒有投就進入了世界首富前一百的人。

這三個人的特點非常突出：

艾倫就是機會的尋找者，這個人為什么后來離開了微軟公司？就是因為他天天說有更好的機會，蓋茨就很煩了，心想：我還能不能好好干活了？艾倫今天說有更好的機會，明天說有更好的機會，和蓋茨就開始鬧矛盾，然后兩個人分家了，艾倫得到了一大筆資金。他作為一個合伙人對微軟公司是很有貢獻的，因而，他得到的資金也使他成為世界一百個富翁之一。但是艾倫作為第一種人的性格缺陷很快就表現(xiàn)出來了，拿到錢之后，他投了很多亂七八糟的行業(yè)，一個都不賺錢—連籃球俱樂部都投了—投了幾十個行業(yè)，沒有一個行業(yè)是賺錢的。因為他就是一個機會尋找者。

這種人在企業(yè)團隊里不可缺少，但在團隊發(fā)展中，必須要限制好他。

巴爾默的出現(xiàn)真正帶來了微軟的興旺時代，這個時代才變成了個人電腦時代的傳奇，實現(xiàn)了比爾·蓋茨的夢想，所以后來，比爾·蓋茨在給他7%的股權(quán)的基礎(chǔ)上，還給他增加了一個多點，因為他的價值真正地體現(xiàn)出來了。

到了今天互聯(lián)網(wǎng)時代，蓋茨為什么退了，CEO都不做了？因為蓋茨非常清楚他的優(yōu)勢，蓋茨把所有同行業(yè)的人都得罪了，所以他要全身而退，自己不做研發(fā)，把所有的大盤交給了巴爾默，這就是比爾·蓋茨最偉大之處。到今天這個數(shù)據(jù)出來了，世界首富還是比爾·蓋茨。因為他知道怎么用合伙人，知道自己的優(yōu)勢，知道怎么把合伙人用到極致。找到合適的人，這就是我們講合伙人制度的本質(zhì)。