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經(jīng)理人向“藍血十杰”學什么

當今世界，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命為第三次工業(yè)革命拉開了序幕，同時正以迅猛的速度改寫著人類歷史。隨著沖擊的不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)思維逐漸盛行，甚至顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，重新構(gòu)建了商業(yè)規(guī)則。然而，當“創(chuàng)新”、“開放”、“想象力”、“體驗”等越來越多互聯(lián)網(wǎng)精神被企業(yè)管理者納入企業(yè)管理模式時，基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析的精細化管理真的過時了嗎？在這個使人困惑的問題上，華為創(chuàng)始人任正非給出了自己的答案。

在2014年6月16日的華為內(nèi)部“管理研討會”上，任正非首先提到了“企業(yè)要向‘藍血十杰’學習”的觀點�！八{血十杰”將科學管理和批判性思維精神帶入企業(yè)管理，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理的體系下，改變傳統(tǒng)企業(yè)管理以直覺和經(jīng)驗為導向的管理模式，為公司管理建立了紀律和秩序。這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)代企業(yè)管理所需要的。

作為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者，“藍血十杰”在中國并不為人熟知。但在美國商業(yè)史上，他們的傳奇經(jīng)歷早已家喻戶曉。“二戰(zhàn)”時期，美國陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”聚集了一大批精明、英勇的空軍軍官。他們從未踏上沙場，卻利用自己最擅長的數(shù)學模式克敵制勝，為部隊和軍需物資的精準配送和有效控制提供了正確的決策依據(jù)，并最終為盟軍節(jié)余了十億美元的耗資，協(xié)助美軍打贏了第二次世界大戰(zhàn)。

戰(zhàn)后他們解甲歸田。此時正值福特公司陷入全面危機，眼看汽車界龍頭寶座搖搖欲墜。1945年，福特二世將十名退伍的空軍后勤英雄全數(shù)聘用。盡管當時，他并不知道十個人將在公司甚至美國掀起一場以崇拜數(shù)字和管理控制為特征的變革，但事后證明這是他做過的最正確的決定之一。十位后勤軍官以數(shù)字為信仰，采用全新的控制和管理技術(shù)，以“精準配送”再造了福特汽車的供應鏈。他們通過成本的分配和控制，預算的編列，為公司節(jié)約了成本，使福特汽車的利潤大幅度躍進，為拓展市場份額創(chuàng)造了巨大空間。福特扭虧為盈，從低迷不振中被拯救出來，一路高歌猛進。

在西方，“藍血”特指那些英勇、智慧的精英血統(tǒng)。因此，這十位統(tǒng)計管制處的精英也被人們尊稱為“藍血十杰”�！笆�杰”出身哈佛，個個出類拔萃、勇猛精進，堪稱企業(yè)界空前絕后的團體。

在這個團體中，查爾斯·桑頓是意志堅定的領導者，也是“十杰”的帶頭人，他創(chuàng)辦的利頓工業(yè)公司，成為史上第一家集團企業(yè)；麥克納馬拉是同事眼中的“人類電腦”，他41歲成為福特汽車總裁，并被肯尼迪延攬為國防部長。在麥克納馬拉眼中，一切事實都可量化，每個問題都有一個數(shù)字作答。他不講情分，只崇尚數(shù)字和理性，這成了“十杰”行事風格的極致寫照；愛德華·蘭迪就是秉承規(guī)范管理的代表，他將福特財務部打造成具有高度行為規(guī)范的高效部門，并通過培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才，將“十杰”的信念傳播到世界各地；阿杰·米勒雖然并未像其他人那樣在福特風生水起，但他后來成為斯坦福大學商學院院長，同樣聲名遠揚；班·米爾斯不像其他人那樣崇尚權(quán)力，為了往上爬不計一切代價，他總能平衡好工作與生活的關(guān)系，善于處理各種事務，是團隊中不可或缺的人物；利斯是“十杰”當中的悲劇人物，他設計的“水星大道巡弋”銷售慘敗，緊追其后的“艾德瑟車型”成為汽車工業(yè)最大的慘劇，利斯無法從陰影中走出來，最終吞槍自殺；詹姆斯·萊特將企業(yè)官僚發(fā)揮到極致，從福特離職后成為福特公司汽車零件供應商的總裁；查爾斯·包士華是“十杰”中除麥克納馬拉以外，另一個做到副總裁職務的人；威伯·安德森是“十杰”中第一個離開福特的人，后來成為美國其他大公司的總裁和執(zhí)行長；十人當中，喬治·摩爾是最有人緣，且情感最為豐富的一個，他曾建立了北美最大的汽車銷售網(wǎng)。但遺憾的是，雖然他想要取得更好的成績，但最終卻名不副實。

在美國企業(yè)最需要秩序、紀律和控制的時期，“十杰”將福特公司和美國所有工業(yè)拉進了現(xiàn)代企業(yè)管理之路。他們用理性、客觀和不帶任何成見的思維方式，使福特公司從老福特時期以往經(jīng)驗式管理的束縛當中掙脫，明確了公司的組織結(jié)構(gòu)，建立起“管理上集中，操作上分權(quán)”的管理控制體系。他們重新定義了財務部門的功能，使其從會計和審計等傳統(tǒng)領域轉(zhuǎn)向?qū)Τ杀镜目刂�、價格和利潤的監(jiān)督，并設立生產(chǎn)進度、預算編列、組織圖表、經(jīng)濟分析等現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。在他們的帶領下，美國提早進入了現(xiàn)代企業(yè)管理之路。

這就是任正非認為企業(yè)今天還要向“藍血十杰”學習的原因。“學習他們對數(shù)據(jù)和事實近乎宗教崇拜的科學精神，學習他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎上進行決策的理性主義�！边@就是華為在互聯(lián)網(wǎng)時代堅持的生存之道—以科學管理為基礎，建立現(xiàn)代管理體系。

華為從兩萬元創(chuàng)業(yè)，到2003年一年銷售2000億人民幣的驕人成績挺進世界500強，其公司管理模式已經(jīng)成為眾多企業(yè)學習的經(jīng)典教材。早在1998年，華為向IBM學習美國式的管理模式起，就不斷嘗試和創(chuàng)新，向業(yè)界最佳企業(yè)學習的精神已經(jīng)可見一斑。2001年，華為在阿聯(lián)酋迪拜設立代表處時，當?shù)貛缀鯚o人知曉華為，而愛立信等國際大牌公司在阿聯(lián)酋已經(jīng)經(jīng)營十多年。經(jīng)過一年多的角逐之后，2003年，華為成功擊敗愛立信、阿爾卡特、朗訊、西門子、摩托羅拉等世界知名廠商，以技術(shù)、質(zhì)量第一，價格排名第三的優(yōu)勢成為阿聯(lián)酋第三代移動通信（3G）網(wǎng)絡獨家設備供應商。瞄準業(yè)界最佳，跟隨、學習、競爭、超越，華為正是憑著這種學習和趕超的精神才成功地發(fā)展成為全球第二的通信設備商。

盡管在任正非制定的“削足適履”、“先僵化、后優(yōu)化”、“深淘灘、低作堰”等方針指導下，華為取得了顯著的成效。但隨著企業(yè)新的目標的提出，新的挑戰(zhàn)接踵而來。華為未來五年的目標是“在規(guī)模上要再翻一番”，但目前，企業(yè)仍在以下幾個方面面臨短板：首先是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的繼承和結(jié)合的貫通；其次，華為運營管理與業(yè)界最佳還有距離；第三，實現(xiàn)以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型；最后就是簡化管理流程的問題。只有建立現(xiàn)代管理體系，才能解決以上問題，這也是為什么非常需要借鑒“藍血十杰”科學、系統(tǒng)的管理方法，以尋找最根本的問題，降低管理復雜性。

此時，唯有向歷經(jīng)百年的西方科學管理體系進行系統(tǒng)的學習，才能以最小的風險取得最大的成績。這是華為十幾年來一直努力做好并做到的。“藍血十杰”是20世紀的一個神話，他們的思想與實踐是企業(yè)管理一筆寶貴的財富，他們的信念也將激勵著更多人投入到科學管理的實踐當中。這是一條成功之路，也是一條必由之路。