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在一片混亂的形勢中，我們唯有相信“知識就是力量”。現(xiàn)在，我們通過掌握數(shù)據(jù)握有力量，其他人沒有數(shù)據(jù)分析，就只能靠瞎猜。

—查爾斯·桑頓

作為“藍(lán)血十杰”里第一個(gè)出現(xiàn)在我們視野中的人物，桑頓擁有非凡的魄力和勇氣。他是“藍(lán)血十杰”的核心人物，手下曾有3000名優(yōu)秀軍官和1.5萬名后勤人員聽他調(diào)度，統(tǒng)計(jì)管制處下有66個(gè)駐外單位遍布全球，他率先組織精英人才，將數(shù)字化管理模式用于戰(zhàn)爭，從而成功地為盟軍節(jié)余了10億美元的戰(zhàn)斗經(jīng)費(fèi)。

1941年，桑頓進(jìn)入航空隊(duì)的規(guī)劃部門，盡管不是出任重要的職務(wù)，但這份工作卻讓他有了不小的收獲，使他意識到航空隊(duì)內(nèi)部到底有多么混亂，以及數(shù)字和效率將會(huì)帶來一場怎樣的變革。航空隊(duì)內(nèi)部不但沒有明確的計(jì)劃書，就連關(guān)于飛機(jī)需求的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，也沒有準(zhǔn)確的記錄—因?yàn)�，一切都是杜撰出來的。飛機(jī)采購計(jì)劃、擴(kuò)充計(jì)劃，甚至訓(xùn)練用兵統(tǒng)計(jì)，所有的數(shù)據(jù)都全憑捏造。更多時(shí)候，航空隊(duì)的指揮官們不是在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而是把時(shí)間浪費(fèi)在“誰的數(shù)字才是正確的”這些無謂的爭執(zhí)上。沒有人需要數(shù)據(jù)，因?yàn)槊總�(gè)人都心知肚明，航空隊(duì)都是由私人關(guān)系在運(yùn)作。

為了掌握第一手的資料和精準(zhǔn)的信息，桑頓每天都和自己的部下在簡陋的辦公室里徹夜工作，核對每一份數(shù)據(jù)。戰(zhàn)爭年代，“知識”就意味著“咨詢情報(bào)”，誰掌握了“咨詢情報(bào)”，誰就擁有了力量。然而，直到偷襲珍珠港事件四個(gè)月之后，人們才從這片無可救藥的混亂中清醒過來，意識到他們多么需要一個(gè)有序的組織，以防在這堆半真半假的數(shù)據(jù)中自取滅亡。

這一切，桑頓早已做好了準(zhǔn)備。1942年3月，阿諾德將軍對陸軍航空隊(duì)總部進(jìn)行改組，桑頓從眾人中脫穎而出，出任掌管“統(tǒng)計(jì)管制處”。這是他人生中第一次擔(dān)當(dāng)重任。盡管只是個(gè)28歲的年輕少校，且從未接受過正規(guī)的軍事訓(xùn)練，但相比那些一心只想維持現(xiàn)有地位的軍官而言，桑頓懷揣著更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

這位年輕的少校在腦海中規(guī)劃了一幅清晰的信息網(wǎng)圖—各地的航空隊(duì)指揮中心都將分布著他手下的統(tǒng)計(jì)管制官，他們負(fù)責(zé)搜集資料和數(shù)據(jù)，并將整理和分析好的資料傳入空軍總部。然而，為了能掌控這樣一個(gè)大規(guī)模的系統(tǒng)，桑頓還需要一批接受過特殊訓(xùn)練的精英人士。為此，作戰(zhàn)部的羅維特先生給了他一個(gè)完美的建議—去哈佛商學(xué)院，那里將有他想要的東西。

桑頓很清楚他需要什么—數(shù)據(jù)和事實(shí)。此行來商學(xué)院的目的，就是要讓這里成為一個(gè)軍事基地，培養(yǎng)出一批精于數(shù)字而不是只會(huì)用武器打仗的軍官。此時(shí)的哈佛商學(xué)院，戰(zhàn)爭期間流失了大量的學(xué)術(shù)精英，教授和學(xué)生紛紛奔赴前線，學(xué)院被瓦解一空。為了度過危機(jī)，維持院系，院長杜南接受了美國軍方的協(xié)助。

不久，12位教師來到華盛頓接受軍事教育，除了協(xié)助桑頓建立統(tǒng)計(jì)管制處的基本架構(gòu)外，他們還要為日后學(xué)院開設(shè)的“統(tǒng)計(jì)管制小組”的相關(guān)課程和內(nèi)容做準(zhǔn)備。

這項(xiàng)工作最初由一位名叫冷特的教授帶頭，他把這門既無聊又繁瑣，且最不受學(xué)生歡迎的“商業(yè)統(tǒng)計(jì)”課程變得更加實(shí)際，并與數(shù)學(xué)緊密掛鉤。這正合桑頓之意：從數(shù)據(jù)中找出事實(shí)的真相，以數(shù)字來控制部隊(duì)的運(yùn)作。經(jīng)過受訓(xùn)，桑頓小組的統(tǒng)計(jì)控制軍官們具備了一項(xiàng)非凡的才能，即根據(jù)統(tǒng)計(jì)和事實(shí)，做出及時(shí)的決策。

正當(dāng)桑頓小組憑借數(shù)據(jù)、圖標(biāo)以及事實(shí)為混亂的美國空軍帶來秩序時(shí)，美國企業(yè)也經(jīng)歷著一次經(jīng)營管理上的變革。美國企業(yè)剛起步時(shí)期，偉大的企業(yè)家，如安德魯·卡內(nèi)基、洛克菲勒、亨利·福特，都是倚靠毅力和決心白手起家，他們沒念過哈佛商學(xué)院，不知道何為經(jīng)管和生產(chǎn)管理，更加看不懂圖表上密密麻麻的點(diǎn)和線。然而，隨著技術(shù)和生產(chǎn)效率的提高，曾經(jīng)經(jīng)驗(yàn)式、情緒化、感覺上的假設(shè)已經(jīng)不再發(fā)揮作用，企業(yè)需要精確的數(shù)字和事實(shí)。

無論是評估預(yù)期，還是看財(cái)務(wù)報(bào)表，以及對比衡量企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)或水平，都是以最真實(shí)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)�；�于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和決策，這是2014年6月，任正非在華為總部一次“管理研討會(huì)”上對管理提出的要求。

“有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會(huì)改變�！�

不過目前來看，任正非的要求只是“一廂情愿”，因?yàn)橄啾葦?shù)字，我們中的大多數(shù)人更青睞于理解文字，就像美國國際電話電報(bào)總裁簡寧比喻的那樣：“一般人能讀懂普魯斯特寫的復(fù)雜小說，但是面對幾欄數(shù)字，他們就像遇見晦澀的生詞一樣不明所以�！�

就像大多管理者，用的是一種“語文管理”，而不做“數(shù)學(xué)管理”。所謂的語文管理，就是形容詞、感嘆詞太多，比如，我們經(jīng)常使用“市場不錯(cuò)”、“有增長”、“消費(fèi)者很喜歡我們的產(chǎn)品”、“我們的團(tuán)隊(duì)管理很正�！钡冗@類語句。我們在描述、說話時(shí)，用了大量的感嘆詞和形容詞，它使管理者無法基于數(shù)據(jù)和事實(shí)做出理性、正確的決策。

而“數(shù)學(xué)管理”，強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)所有情況都用數(shù)字說話。“我們現(xiàn)在庫存還有多少？”“這次交易給客戶幾天延期付款的時(shí)間？信用額的比例是多少？”“把今年的預(yù)算額再砍掉15%！”你的每一天都是數(shù)字，你的管理才有力度。管理者從一開始，就要樹立比較嚴(yán)格的數(shù)據(jù)觀念，將企業(yè)的各項(xiàng)收入、支出、業(yè)績等各種數(shù)據(jù)建立相應(yīng)的檔案。

“數(shù)字是制定決策的工具”，這是桑頓帝國帶給我們的啟示，然而，直到今天，許多創(chuàng)業(yè)者依然對數(shù)據(jù)不屑一顧，認(rèn)為這只是形式上的東西，沒有太多的實(shí)際意義。這種想法事實(shí)上存在嚴(yán)重的缺陷：第一，隨著時(shí)間不斷延續(xù)，很多數(shù)據(jù)會(huì)在記憶中逐漸模糊，記憶力非常好的管理者，也不可能記得住幾年前每一個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析。

第二，存儲(chǔ)在頭腦當(dāng)中的很多情況，絕大多數(shù)也僅是以素材的形式存在的。

第三，僅僅憑借頭腦中的印象，很難感覺出一兩個(gè)點(diǎn)的微小差距，但對真正的經(jīng)營活動(dòng)，這可能會(huì)對整個(gè)業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生非常大的影響。

第四，對安全庫存、應(yīng)收賬款、業(yè)務(wù)進(jìn)度這些比較精確的動(dòng)態(tài)性指標(biāo)，僅僅依靠大腦來存儲(chǔ)和分析，恐怕是很難勝任的，肯定會(huì)帶來很多麻煩，最終導(dǎo)致管控不力。

第五，做生意，從某種程度上來講，做的就是非常精確的數(shù)字游戲，如果你不將這些東西有效記錄和分析，事實(shí)上就很難找到生意中存在的一些問題和機(jī)會(huì)，最終也就喪失了做大做強(qiáng)的可能。

同樣，身為管理者，成為數(shù)據(jù)積累和應(yīng)用方面的高手也至關(guān)重要�！皵�(shù)字管理”對于企業(yè)經(jīng)營管理者到底有哪些要求？

1.把數(shù)字和百分比放在心上

以企業(yè)管理中最常見的財(cái)報(bào)解讀為例，管理者僅能看懂是不行的，你還要學(xué)會(huì)從報(bào)表中看出一些端倪，通過數(shù)字與一些比率分析，來觀察企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

財(cái)務(wù)報(bào)表的分析主要是三大塊：

（1）運(yùn)營能力：你實(shí)際的經(jīng)營能力、運(yùn)行能力。

（2）獲利能力：你掙錢的能力。

（3）償債能力：保證債權(quán)人利益的一種能力。

2.通過數(shù)字提高運(yùn)營速度

運(yùn)營能力是企業(yè)在經(jīng)營中，你的存貨周轉(zhuǎn)速度和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，存貨和應(yīng)收賬款，而對應(yīng)的數(shù)字表征就是存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。換句話說，企業(yè)的應(yīng)收賬款收得是不是很好，主要看應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。我們前面談到砍客戶，如果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變低了，一定是你的客戶“陰收款”多了，你就知道，你又該向客戶“開刀”了。

3.數(shù)字化管理提高變現(xiàn)能力

一個(gè)是銷售毛利率，有了毛利率不一定有利潤。所以，別拿著毛利率暗自慶幸。另一個(gè)就是銷售凈利率，它與你的銷售收入緊密相關(guān)，它才是看你是否真的賺錢了。

4.分析企業(yè)償債能力

償債能力有短期償債能力和長期償債能力，它有兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是流動(dòng)比率，一個(gè)是速動(dòng)比率。這個(gè)指標(biāo)誰來看？是你的債權(quán)人看，誰借你的錢誰關(guān)心這兩個(gè)指標(biāo)。這兩個(gè)數(shù)字在資產(chǎn)負(fù)債表中全有，算出來以后就看出你的負(fù)債率。有些企業(yè)負(fù)債率高達(dá)100%，就是說，你的所有負(fù)債總額等于你的總資產(chǎn)。這種情況下，企業(yè)就無錢可賺。此時(shí)，你的首要任務(wù)就是砍債務(wù)。

就財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，你得與同行業(yè)進(jìn)行比較。比如利潤、運(yùn)營能力和償債能力，將這三個(gè)報(bào)表結(jié)合起來之后，你再去確定，在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中，我主要抓住哪個(gè)目標(biāo)市場，如何開始布局等。

同任何方法一樣，數(shù)據(jù)本身也不是萬能的，它當(dāng)然有著自己不可克服的弱點(diǎn)，比如在模型上有些刻板，難以反映更為豐富的內(nèi)容，不太利于未來趨勢的把握，對新事物和新領(lǐng)域缺乏開拓性等，而這些恰恰是思辨思維擅長之處。但無論是作為素材的數(shù)據(jù)，還是經(jīng)過分析處理后的數(shù)據(jù)，都能夠?yàn)槲覀兊倪M(jìn)一步思考和更精確判斷提供一些依據(jù)，甚至是難得的框架，可以為思辨和趨勢的把握提供一些新的方向。實(shí)際上，很多智者對很多規(guī)律和趨勢的把握，就是建立在對數(shù)據(jù)分析和挖潛基礎(chǔ)上的，數(shù)據(jù)本身并不是規(guī)律，但數(shù)據(jù)背后隱藏著規(guī)律。