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我們凡是不是從“我認(rèn)為”出發(fā)的，而是從“市場(chǎng)信息反饋中”得知真正的需求。市場(chǎng)是最好的戰(zhàn)略大師，真正的戰(zhàn)略必然是促使企業(yè)不斷滿足市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。我們要求管理者要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行觀察，仔細(xì)分析消費(fèi)者的需求、期望，以決定研發(fā)什么樣的創(chuàng)新產(chǎn)品來滿足市場(chǎng)。

—班·米爾斯

為什么說戰(zhàn)略是規(guī)劃而不是預(yù)測(cè)出來的？管理大師德魯克闡述了這樣兩點(diǎn)理由：

其一，未來是不可預(yù)測(cè)的。我們翻開當(dāng)前的報(bào)紙就會(huì)發(fā)現(xiàn)，上面所報(bào)道的任何一個(gè)事件都不是10年前所能預(yù)測(cè)到的。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槲磥聿荒鼙活A(yù)測(cè)。

其二，預(yù)測(cè)是試圖找出事物發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個(gè)幾率范圍。但企業(yè)的發(fā)展往往是獨(dú)特事件，它將不在預(yù)設(shè)的路徑或幾率范圍之內(nèi)。預(yù)測(cè)往往并不能起到作用和效果。

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為明天來做哪些準(zhǔn)備”；問題不是未來將會(huì)發(fā)生什么，而是“我們?nèi)绾芜\(yùn)用所了解的信息在目前做出一個(gè)合理的決策”�？梢�，戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。

早在陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處時(shí)期，桑頓小組的工作就是要“根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)總結(jié)出事實(shí)真相，并以此分析其意義，提供決策依據(jù)”。同樣，“藍(lán)血十杰”也把這種精神帶進(jìn)了福特。在福特，他們的首要任務(wù)，就是想辦法處理這堆紊亂無序的資料，讓它發(fā)揮實(shí)際作用。因?yàn)榇饲�，公司甚至連一份統(tǒng)一的生產(chǎn)進(jìn)度表都沒有，大家不過是在毫無章法地生產(chǎn)一輛又一輛汽車，瘋狂地從一個(gè)計(jì)劃邁向另一個(gè)計(jì)劃。這就導(dǎo)致機(jī)械部、采購(gòu)部、制造部等各部門之間永遠(yuǎn)無法節(jié)奏同步，效率大打折扣，虧損嚴(yán)重。

因此，“十杰”小組在調(diào)研公司的內(nèi)部情況后，著手開始行動(dòng)。然而，制定一份現(xiàn)金預(yù)算表，幾乎堪比登天，因?yàn)榇饲肮�司的�?shù)據(jù)全為虛假信息，所以，大家不得不從最細(xì)致的環(huán)節(jié)入手，比如列出購(gòu)買橡膠、銅等零件的價(jià)目表，然后再計(jì)算出公司1年生產(chǎn)汽車、貨車的數(shù)目和它們的賣價(jià)。結(jié)果，現(xiàn)金預(yù)估報(bào)告令福特高層大吃一驚—公司將會(huì)凈虧損1700萬(wàn)美元！更讓人意想不到的是，1946年的前八個(gè)月，福特已經(jīng)虧損了6000萬(wàn)美元，接下來的幾個(gè)月，若要將正在投入生產(chǎn)的汽車完工，無疑得向銀行借錢。

對(duì)于這樣的結(jié)果，“十杰”并不覺得奇怪。根據(jù)他們?cè)诮y(tǒng)計(jì)小組的經(jīng)驗(yàn)，公司沒有一個(gè)統(tǒng)一明確的目標(biāo)，就好比作戰(zhàn)時(shí)沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，如此下去，全軍覆沒只是時(shí)間早晚的問題�！笆�杰”將“戰(zhàn)略規(guī)劃”的方法帶進(jìn)福特，通過大量圖表、表格和曲線分析取代早前雜亂無序的做事方法，得出一個(gè)又一個(gè)新的構(gòu)想。

現(xiàn)代企業(yè)中，任正非就是制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐者。華為之所以能不斷壯大，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上率先突圍，正是因?yàn)槠洹把芯抗��?~5年的發(fā)展戰(zhàn)略”，謀定而圖遠(yuǎn)，而不是像其他企業(yè)，受市場(chǎng)短期波動(dòng)的影響。

戰(zhàn)略規(guī)劃就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)踐，它對(duì)任何企業(yè)來說都是一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，目的是將綱領(lǐng)性的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的積極行動(dòng)，讓每一個(gè)員工知道自己工作的具體內(nèi)容。然而，很長(zhǎng)時(shí)間以來，企業(yè)高管和相關(guān)管理學(xué)研究人士都認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃只是高層管理者的工作內(nèi)容，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)多元化的發(fā)展，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，事實(shí)并非如此。

以美國(guó)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司為例，在進(jìn)行資源結(jié)構(gòu)調(diào)整后，年收入達(dá)到了163億美元，這幾乎是前一年總收入額的兩倍，創(chuàng)造了公司業(yè)績(jī)的歷史記錄。對(duì)此，公司營(yíng)銷副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)的負(fù)責(zé)人之一約翰·哈里斯分析道：“我認(rèn)為這很大程度上歸功于有明確的工作重心，而這正是戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的。我們正努力強(qiáng)化的理念就是—制定戰(zhàn)略計(jì)劃是公司每一個(gè)人的責(zé)任�！�

除了從市場(chǎng)的角度來考慮之外，每一位員工如果能夠從戰(zhàn)略角度思考如何讓自己的工作符合企業(yè)目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)而言也是一種寶貴的財(cái)富。

全球咨詢公司摩立特公司董事長(zhǎng)羅杰·馬丁認(rèn)為，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)管理者們?cè)僖矡o法設(shè)想基層的員工是只會(huì)執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的任務(wù)的機(jī)器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是，每天，所有員工對(duì)如何完成自己的工作作出的關(guān)鍵決定，都可能給公司戰(zhàn)略帶來或好或壞的影響。這樣的企業(yè)氛圍，不僅給企業(yè)的發(fā)展帶來更好的契機(jī)，而且從最大程度上激發(fā)了員工對(duì)于公司的歸屬感和凝聚力。

但是，這樣的契機(jī)或者說是資源企業(yè)應(yīng)該如何加以利用呢？

“在各行各業(yè)，以了解客戶需求為中心的趨勢(shì)正日益加強(qiáng)。”馬努斯戰(zhàn)略咨詢公司的香農(nóng)·賴伊沃爾指出，“如今，贏得客戶的真正秘訣在于，能夠給人們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業(yè)高管們可能會(huì)變得相當(dāng)封閉。如果能吸納其他人加入(戰(zhàn)略規(guī)劃流程)，就有更大的可能制定出符合市場(chǎng)狀況的戰(zhàn)略�！� 在各行各業(yè)當(dāng)中，直面客戶的往往是基層員工，所有的調(diào)查數(shù)據(jù)都是從他們的體驗(yàn)中提煉而出，所以制定規(guī)劃，他們的感受和專業(yè)意見都是公司宏觀戰(zhàn)略的法寶。

“突破常規(guī)思維框架的唯一方法就是把企業(yè)想成是一家‘選擇工廠’。”馬丁繼續(xù)說道，“每個(gè)人其實(shí)都是一個(gè)選擇實(shí)體。戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略執(zhí)行者之間沒法劃出明確的界限�！薄斑x擇工廠”的實(shí)際意義，就是指在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，將每個(gè)員工納入這個(gè)“工廠體系”中來，讓向來負(fù)責(zé)執(zhí)行的公關(guān)也對(duì)戰(zhàn)略制定提出實(shí)際意見，這樣的“工廠體系”對(duì)于整個(gè)規(guī)劃而言，正是以客戶為服務(wù)主體的導(dǎo)向所導(dǎo)致的。

這一點(diǎn)，在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機(jī)廠以及天合汽車集團(tuán)遠(yuǎn)程無鑰進(jìn)入系統(tǒng)生產(chǎn)廠的例子中得到證明。這3家企業(yè)都不約而同地成功實(shí)施了將一定比例的員工收入與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的方案。而且這3家企業(yè)都將績(jī)效薪酬制度向前推進(jìn)了一步—讓基層員工分享數(shù)量空前的企業(yè)信息，每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)部都能享受到一定的主人公權(quán)益，其中包括企業(yè)為每位員工提供研讀損益表的短期課程，就企業(yè)生產(chǎn)和勞務(wù)成本以及銷售、市場(chǎng)和分銷運(yùn)營(yíng)狀況發(fā)布及時(shí)、詳細(xì)和準(zhǔn)確的報(bào)告，并且讓員工了解本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本與銷售數(shù)字對(duì)比情況。在此基礎(chǔ)上，所有員工的工作效率都提高了一倍不止，并且讓員工參與到規(guī)劃中來，保證了公司信息和戰(zhàn)略方針的上通下達(dá)。

正如客戶制造集團(tuán)的顧問、泰萊達(dá)因器材公司的前任總裁米切爾·古澤而言：“對(duì)保持行動(dòng)與戰(zhàn)略一致性來說，最大的障礙就是缺少理解�！焙芏喙芾碚唠y以理解，為什么說“最大障礙是缺少理解”？這是因?yàn)�，作為制定方針的高層，僅僅復(fù)述企業(yè)戰(zhàn)略給去執(zhí)行的下屬很容易，但是為了保證實(shí)施效果必須把戰(zhàn)略生動(dòng)地解釋給團(tuán)隊(duì)成員才行。不幸的是，許多管理者都會(huì)忽略這一點(diǎn)。

如何才能將戰(zhàn)略目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)成員做一個(gè)好的闡釋呢？

羅申美一麥格拉德雷公司總經(jīng)理兼戰(zhàn)略規(guī)劃顧問凱·勞里森對(duì)此很有經(jīng)驗(yàn)：“管理者應(yīng)該做的是理解企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后以一種能讓本部門員工感到企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略與自己實(shí)際工作相關(guān)的方式進(jìn)行重新闡釋，所以闡述的方式越簡(jiǎn)單直接越好�！崩�如，如果戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵部分是提高新產(chǎn)品的成功率，那么你不妨用PPT或者各種方法來向你的團(tuán)隊(duì)一步步進(jìn)行演示，這個(gè)戰(zhàn)略將如何提高新產(chǎn)品的成功率，它的市場(chǎng)的了解和把握是怎樣的，闡明這與你所管理的客戶服務(wù)部門的工作有怎樣的關(guān)系，這對(duì)你的團(tuán)隊(duì)而言會(huì)有莫大的幫助。

這種闡釋從心理層面更能幫助員工獲得項(xiàng)目的成功。因?yàn)槟阈枰�確保讓員工們感到自己在參與本團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃的制訂，而這種參與感可以從心理層面上大大加強(qiáng)他們對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的歸屬感，這一點(diǎn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及工作效率是相當(dāng)重要的。

所有的管理者在向員工闡述戰(zhàn)略和方針問題時(shí)，需要著重講明白三個(gè)問題：

1.企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我們的部門有怎樣的影響？

2.為此我們必須實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？

3.我們?cè)鯓硬拍軐?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？

當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)一起解決了這些問題的答案之后，自然而然，團(tuán)隊(duì)就可以開發(fā)出一種共同語(yǔ)言和框架來思考并探討戰(zhàn)略與行動(dòng)的一致性問題—這其實(shí)才是團(tuán)隊(duì)凝聚力的表現(xiàn)。

著名的咨詢公司凱達(dá)利斯特咨詢團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)報(bào)告指出，這種工作方式將使員工得以讓“自己的行為與一套共同理解的目標(biāo)和行動(dòng)”相一致，如果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，那么團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度和效率就會(huì)大大加強(qiáng)。為強(qiáng)化這一點(diǎn)，咨詢專家勞里森建議領(lǐng)導(dǎo)者在闡述戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可以使用圖表和其他輔助手段來衡量新目標(biāo)的進(jìn)展。

現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是在北美、西歐一些大中型企業(yè)，團(tuán)隊(duì)化的運(yùn)作是保證企業(yè)制度繼續(xù)優(yōu)化和項(xiàng)目成功的核心。作為領(lǐng)導(dǎo)者如何將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)運(yùn)作便是團(tuán)隊(duì)管理中的關(guān)鍵。