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管理者在面對(duì)企業(yè)成本問題時(shí)，往往會(huì)對(duì)支出中的巨大數(shù)字感到困惑與無(wú)奈。我們是統(tǒng)計(jì)計(jì)量出身，數(shù)字意味著一切。我們很少研究汽車的設(shè)計(jì)，也不討論人�！笆�杰”的工作方式就是把福特當(dāng)做一張薪資表，控制成本，根據(jù)理性的分析來(lái)做決策。優(yōu)秀的管理者必須是個(gè)精明的會(huì)計(jì)師，無(wú)時(shí)無(wú)刻不將成本概念納入每一項(xiàng)決策考量中，讓每一筆投資都“物超所值”。我們一定要時(shí)刻緊繃成本這根弦，想方設(shè)法“既要花得少，又要贏得多。”

—羅伯特·麥克納馬拉

我們這個(gè)時(shí)代，對(duì)大格局、業(yè)界TOP排名有一種盲目地崇拜與追求。對(duì)此，華為從創(chuàng)業(yè)至今，一直有著清醒的認(rèn)識(shí)�！拔也⒉恢竿�企業(yè)業(yè)務(wù)迅猛地發(fā)展，你們提的口號(hào)要超誰(shuí)超誰(shuí)，我不感興趣。我覺得誰(shuí)也不需要超，就是要超過(guò)自己的肚皮，一定要吃飽，你現(xiàn)在肚皮都沒有吃飽，你怎么超越別人。我認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)不需要追求立刻做大做強(qiáng)，還是要做扎實(shí)，賺到錢，誰(shuí)活到最后，誰(shuí)活得最好。”這是任正非在2013年12月19日企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上分享的觀點(diǎn)，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打、精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)理念，被媒體稱作“小農(nóng)意識(shí)”。與之相對(duì)應(yīng)的，則是好高騖遠(yuǎn)、盲目鋪攤子的“富二代思想”。

“華為一直秉承大投入大產(chǎn)出，在研發(fā)和人力資源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分也不能花�！碑�(dāng)人們質(zhì)疑華為如何憑借“小農(nóng)意識(shí)”，從行業(yè)里的“草根”一躍步入第一陣營(yíng)的序列時(shí)，任正非用這番話做出了完美的解答，“華為在加速增長(zhǎng)時(shí)期，許多員工片面地追求銷售額的增長(zhǎng)速度，不太注重成本。這一時(shí)期，雖然公司收入呈現(xiàn)100%的增長(zhǎng)速度，但管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用卻以超過(guò)100%的速度攀升，利潤(rùn)只有百分之十幾，高投入并沒有帶來(lái)高利潤(rùn)，可見企業(yè)通過(guò)成本控制獲得利潤(rùn)，比開拓市場(chǎng)來(lái)得更有效�！�

通過(guò)成本控制來(lái)贏利，這就是任正非的經(jīng)營(yíng)理念。事實(shí)上，正是由于麥克納馬拉最早在福特公司創(chuàng)立“財(cái)務(wù)分析部”，重新定義了財(cái)務(wù)部門的功能，才使其承擔(dān)起成本分析、利潤(rùn)分析、投資決策等現(xiàn)代管理的職責(zé)。當(dāng)時(shí)，福特生產(chǎn)的1949年車型一經(jīng)上市，就引來(lái)了十萬(wàn)多人的訂購(gòu)。但只有在幕后做財(cái)務(wù)控制的人才清楚，這款車無(wú)論是工程和款式都與之前相差無(wú)幾，它的成功，不過(guò)是有一群青年才俊在預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本、定價(jià)研究和經(jīng)濟(jì)分析方面下了大量的工夫。也就是說(shuō)，新型車款的贏利在于其生產(chǎn)規(guī)劃上的成功。

麥克納馬拉、蘭迪和米勒拿出他們?cè)诤娇贞?duì)統(tǒng)計(jì)控制小組的那套方法，先將可做財(cái)務(wù)控制的“事實(shí)”納入系統(tǒng)，然后再根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以為預(yù)測(cè)未來(lái)提供決策依據(jù)。于是，“利潤(rùn)中心”就這樣應(yīng)運(yùn)而生，它操控了公司的每個(gè)流程的運(yùn)作，將“以最低的風(fēng)險(xiǎn)尋求最大利潤(rùn)”的觀念運(yùn)用得淋漓盡致。

“密切關(guān)注成本，你就不用擔(dān)心利潤(rùn)�！边@是美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的一句名言。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，節(jié)約成本開支都是提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。例如戴爾公司，低成本一直是它的生存法則，也是“戴爾模式”的核心所在，公司的一切都圍繞“力求降低產(chǎn)品成本”這個(gè)最高宗旨來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。讓我們來(lái)看看戴爾公司為了控制成本都做了哪些努力：

1.對(duì)生產(chǎn)和銷售流程進(jìn)行精準(zhǔn)化管理，使這一流程如同流水一般順暢，創(chuàng)造了產(chǎn)品低價(jià)；

2.公司實(shí)行“零庫(kù)存政策”，相比其他公司庫(kù)存時(shí)間80天左右，戴爾的產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間是不超過(guò)2個(gè)小時(shí)；

3.將量化管理滲透到公司所有業(yè)務(wù)流程中，對(duì)推出新產(chǎn)品的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本計(jì)算，將成本始終控制在最低程度。

戴爾公司的首席技術(shù)官蘭迪·格道夫斯表示，公司通過(guò)零庫(kù)存和直銷，平均比對(duì)手降低了10%的成本，也就是說(shuō)，戴爾同類電腦會(huì)比對(duì)方便宜50美元。

可見，成本控制不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的控制上，它是多方面的�！按蠹叶颊J(rèn)為成本低就是指料本低，其實(shí)成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個(gè)部門都要冷靜反思，過(guò)度地降低成本我不贊成，但是不認(rèn)真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國(guó)內(nèi)一個(gè)2000萬(wàn)美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個(gè)人手里握著幾個(gè)2000萬(wàn)美元的單，國(guó)內(nèi)的人力資源是過(guò)剩的，我們就要源源不斷地、強(qiáng)制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國(guó)外的成本和費(fèi)用比國(guó)內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才�！痹谧陨淼男�率和費(fèi)用上有約束，利潤(rùn)空間才會(huì)增大，這就是任正非為避免華為出現(xiàn)“富二代思想”提出的問題根源。

我們來(lái)看一下美國(guó)西南航空的案例。美國(guó)西南航空以自己鮮明的特點(diǎn)傲居群雄，成為美國(guó)最賺錢的航空公司。企業(yè)的口號(hào)是“飛機(jī)只有在天上才能賺錢”，為此，他們專門計(jì)算過(guò)，如果每個(gè)航班節(jié)省地面時(shí)間5分鐘，那么每架飛機(jī)每天就能增加1個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)間。30多年來(lái)，美國(guó)西南航空使用各種辦法讓他們的飛機(jī)盡可能在天上長(zhǎng)時(shí)間飛行。

西南航空的飛機(jī)從來(lái)沒有頭等艙和公務(wù)艙之說(shuō)，也從來(lái)不實(shí)行“對(duì)號(hào)入座”，西南航空把飛機(jī)視為公共汽車，鼓勵(lì)乘客先到先坐，這使得它的登記等候時(shí)間要比其他各大航空公司短半個(gè)小時(shí)，而等候領(lǐng)取托運(yùn)行李的時(shí)間也要快10分鐘。這樣，西南航空每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛。此外，公司在汽油上的花銷比同行要低10%左右。每一位駕駛員在飛行時(shí)都能有意識(shí)地主動(dòng)節(jié)省時(shí)間，而節(jié)省一分鐘，就意味著節(jié)省8美元，這樣算下來(lái)，這個(gè)數(shù)字是相當(dāng)驚人的。

西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，曾經(jīng)被同行嘲笑為“斤斤計(jì)較”，而現(xiàn)在已經(jīng)成為全球各大航空公司研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象。美國(guó)西南航空公司的市值一度高達(dá)157億美元，比美利堅(jiān)、聯(lián)合、大陸、達(dá)美等大型航空公司的市值總和還要高。所以，西南航空公司被《財(cái)富》雜志稱為“有史以來(lái)最成功的航空公司”。

還有沃爾瑪公司，作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能地降低成本也是其核心的經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪會(huì)直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交，始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜。沃爾瑪公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，為防止采購(gòu)員損公肥私，它嚴(yán)禁供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯。與此同時(shí)，沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。

該公司在全美共有上百個(gè)配貨中心，全部設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)不到一天路程的附近區(qū)域。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心，再?gòu)呐湄浿行挠晒�司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司還備有最先進(jìn)的存貨和配貨系統(tǒng)，配貨中心與商場(chǎng)的POS終端機(jī)都和公司總部的高性能電腦系統(tǒng)相聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，每家商場(chǎng)的有關(guān)信息都會(huì)被記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中。當(dāng)某一貨品的庫(kù)存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信息，要求總部進(jìn)貨。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。因?yàn)榭偛繒?huì)在尋找到貨源后，就派距商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸，一切安排有序。

在這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理下，公司迅速掌握了商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，既不積壓存貨，銷售又不斷貨，資金周轉(zhuǎn)加速，降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。沃爾瑪為全世界的消費(fèi)者提供了最為便宜的產(chǎn)品，但是這種低價(jià)策略并沒有犧牲任何產(chǎn)品和服務(wù)，正是這種低成本、高品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)取勝。

提高效率，就意味著降低成本，它除了要求管理者在經(jīng)營(yíng)理念上有“小農(nóng)意識(shí)”，不盲目做大外，在作戰(zhàn)層面上也要學(xué)會(huì)“聚焦”�！爱�(dāng)你們?nèi)〉靡粋�(gè)點(diǎn)的突破的時(shí)候，這個(gè)勝利產(chǎn)生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個(gè)點(diǎn)在同一個(gè)行業(yè)復(fù)制，你可能會(huì)有數(shù)倍的利潤(rùn)。所以說(shuō)我們要踏踏實(shí)實(shí)沿著有價(jià)值的點(diǎn)撕開口子，而不要?jiǎng)偹洪_兩個(gè)口子，就趕快把這些兵調(diào)去另外一個(gè)口子，這樣的話你們就是成吉思汗，就是希特勒，你們想占領(lǐng)全世界，你們分兵多路，最后就必然是死亡�！睜I(yíng)銷學(xué)的聚焦戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了任正非這一思想。

沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在它建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)。他們將精力集中于整體市場(chǎng)中最狹窄、也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因?yàn)檫@樣的目標(biāo)市場(chǎng)并不是同行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)聚焦對(duì)象，甚至被它們所忽視，還因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候的美國(guó)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購(gòu)買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來(lái)自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來(lái)購(gòu)買商品。

他們所聚焦的這一原本在別人看來(lái)無(wú)利可圖的市場(chǎng)區(qū)域卻給沃爾瑪帶來(lái)了生存和擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，也是沃爾瑪實(shí)施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來(lái)的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，避開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在悄無(wú)聲息中占領(lǐng)了全國(guó)的零售市場(chǎng)。

降低成本，是企業(yè)管理的永恒主題。為此，管理者可以結(jié)合公司本身的情況來(lái)做幾點(diǎn)參考：

1.第一次就把事情做好

（1）做好事前控制，不合格的原材料不準(zhǔn)投產(chǎn)，不熟練的工人不得上崗，不符合要求的機(jī)器設(shè)備不得運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）建立原材料標(biāo)準(zhǔn)、半成品標(biāo)準(zhǔn)、備件標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)等一整套標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

（3）樹立起“質(zhì)量第一”的思想，要求全體員工都來(lái)關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格把住產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。

2.不要盲目地開發(fā)產(chǎn)品

技術(shù)領(lǐng)先并不意味著產(chǎn)品與市場(chǎng)需求合拍。當(dāng)產(chǎn)品過(guò)于領(lǐng)先市場(chǎng)、領(lǐng)先消費(fèi)趨勢(shì)時(shí)，再先進(jìn)的產(chǎn)品也難以成為暢銷品；開發(fā)新產(chǎn)品先期投入高，風(fēng)險(xiǎn)大，失敗后損失巨大。

3.多看、多聽、多比較

所謂貨比三家不吃虧，更何況經(jīng)營(yíng)者本身不應(yīng)該盲目地身陷戰(zhàn)場(chǎng)，而不知外面早已群雄環(huán)生、虎視眈眈�！俺鲎吖芾怼笔钱�(dāng)下盛行的經(jīng)營(yíng)模式，善用此法，將特價(jià)、折價(jià)品等適量適物地挪用在自己的店內(nèi)，成本自然可降低。

4.導(dǎo)入獎(jiǎng)懲制度

當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)從業(yè)人員大都朝“被動(dòng)性”的屬性偏走時(shí)，此制度就得順勢(shì)推出（事先可先完善備用），達(dá)到制定標(biāo)準(zhǔn)就施以獎(jiǎng)勵(lì)（如獎(jiǎng)金、禮券、休假等），未達(dá)成（需明了原因）則給予薄懲（如減薪、記缺點(diǎn)等）。恩威并施可收較好效益。

5.同業(yè)可以為師

此法較適用于連鎖加盟行業(yè)，可透過(guò)會(huì)議、聯(lián)誼活動(dòng)及總部的資訊來(lái)源（當(dāng)然必須是在總部經(jīng)營(yíng)數(shù)字透明化的條件下），如此則可清楚知道同樣經(jīng)營(yíng)形態(tài)的店鋪是如何合理控制成本的，進(jìn)而取長(zhǎng)補(bǔ)短地讓自己獲取更大的利益。