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當前位置:圖書頻道 > 職場勵志 > 任正非:華為向藍血十杰學什么 > 第 3 章 運營用統(tǒng)計法,效率靠“財務(wù)刀”
第2節(jié) 開源節(jié)流,重視現(xiàn)金流

我們設(shè)立利潤中心的目的很明確,就是為公司每一個流程運作把脈,我們希望能將控制的觀念運用到所有事物中,包括市場行銷和采購中,防止成本偷偷加入。

—羅伯特·麥克納馬拉

“藍血十杰”對現(xiàn)代企業(yè)管理的貢獻,源于他們?yōu)槊绹髽I(yè)界衍生出一套全新的術(shù)語和運營規(guī)則,其中,“利潤中心”的設(shè)立就是對傳統(tǒng)生產(chǎn)成本控制的顛覆。

事情還得從“十杰”進入福特公司開始追溯。進入福特初期,麥克納馬拉參看了一份福特競爭對手的財務(wù)報表,對數(shù)字敏感的他很快就從中發(fā)現(xiàn)了對手之所以贏利的秘訣。原因很簡單,就是從一堆數(shù)字中分析出成本,讓每筆生意有利可圖。為了打破福特當時混亂的經(jīng)營現(xiàn)狀,麥克納馬拉決定把對成本和利潤負責的觀念運用到公司一切事務(wù)當中,包括市場行銷和采購。與之前“只要是最好的價錢就可以成交”的做事方法不同,他要求的是通過計算得出福特“應(yīng)付多少”。無疑,這套超越傳統(tǒng)的經(jīng)營理念,使福特在40年代后期超群出眾。

當然,要想勝任財務(wù)管理等方面的工作,福特必須招聘接受過正規(guī)教育的優(yōu)秀人才。公司當時的財務(wù)副總裁愛德華·蘭迪將橄欖枝伸向哈佛、斯坦福、芝加哥、伯克利等知名學府,從這里挖掘企管人才。一旦進入福特,他們將會加入財務(wù)分析師的工作。不得不說,一開始,設(shè)立利潤中心的確使福特收獲了極大的好處,例如在設(shè)計公司新款車型“獵鷹”時期,麥克納馬拉就把成本價維持在2000美元以內(nèi),并要求其在造型設(shè)計、功能等方面發(fā)揮最大功效。獵鷹推出后就得到了很好的反饋,每部車的利潤高達209美元。

這套經(jīng)營理念與傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論中經(jīng)濟人追求“利益最大化”的目標不謀而合。根據(jù)傳統(tǒng)經(jīng)濟學,企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走“他應(yīng)得的份額”,企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設(shè)前提下,無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工,關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益,這一切只有通過企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)才能得到滿足,因此,追求最大利潤即成了企業(yè)第一目標。

正因為“利潤”被提高到一切目標的中心位置,福特公司財務(wù)分析部的權(quán)力越來越大,它對公司每一個部門的每一項舉動都要加以預(yù)測、評估,并提出報告。另外,以福特二世父親命名的新車推出后反響惡劣,也使福特倍受打擊,從此,他對錢包看得更緊,對投資越來越保守。就是在這樣的背景下,財務(wù)分析部搖身一變,成為福特公司新的權(quán)力中心。從此,它從傳統(tǒng)的財務(wù)職能如審計、會計、現(xiàn)金管理中脫離出來,開始持續(xù)不斷地對公司的成本、價格和利潤進行評估。

在這里,阻撓成了人們最拿手的事情。無論是工廠設(shè)備還是汽車零部件的經(jīng)費申請,或是許多新產(chǎn)品的研發(fā)資金,都被財務(wù)部一次次駁回。爭取不到必要的新設(shè)備,福特汽車的質(zhì)量大打折扣。此時,外國進口車源源不斷進入美國,致使福特在美國市場的地位搖搖欲墜,在競爭中面臨沉重的壓力。當年重新振興福特公司的“良藥”,如今卻扼殺了公司的活力。

福特的案例啟發(fā)我們,企業(yè)追求利潤最大化無可厚非,然而,如果只關(guān)注利潤指標,單純強調(diào)利潤的重要性,而忽視現(xiàn)金流,就會導(dǎo)致風險的產(chǎn)生。它帶來的直接后果就是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)為代價,就像當時福特生產(chǎn)的汽車,價廉,但物不美。

W.T.Grant是美國最大的商業(yè)企業(yè)之一,1975年它宣告破產(chǎn),而就在它破產(chǎn)的前一年,它的銀行貸款是6億美元,經(jīng)營活動提供營運資金2000多萬元,營業(yè)凈利潤也有近1000萬美元。甚至在1973年,W.T.Grant公司股票的價格仍按其收益的20倍價格出售。

面對這樣一家龐大企業(yè)的破產(chǎn),很多人都非常驚訝。其實,該企業(yè)破產(chǎn)的原因就在于,雖然有高額的利潤,但是早在5年前,該公司的現(xiàn)金流量凈額就已經(jīng)出現(xiàn)了負數(shù),由于公司的現(xiàn)金不能支付巨額的生產(chǎn)性支出和債務(wù)費用,最后導(dǎo)致公司“成長性破產(chǎn)”�?梢�,現(xiàn)金流之于企業(yè),就如同血液之于人體毛細血管,必須要有心臟的起搏功能來支持,這樣才能使血液遍布全身。

因此,隨著經(jīng)濟學理論的發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營目標應(yīng)由“追求最大利潤”向“獲取適度利潤”開始轉(zhuǎn)變,在控制成本的同時,引進新技術(shù),帶動企業(yè)的可持續(xù)競爭力。

為了避免“利潤中心”成為遏制企業(yè)活力的“毒藥”,使其發(fā)揮應(yīng)有的作用,一般應(yīng)具備以下三個條件:

(1)利潤中心主管人員制定的決策,應(yīng)當對該中心的利潤產(chǎn)生影響;

(2)利潤中心在生產(chǎn)、經(jīng)營活動上要保持相對獨立性;

(3)利潤的增加要以“提供企業(yè)的經(jīng)濟效益”為核心。

其實,這些條件的設(shè)立與利潤中心的兩個基本特性密切相關(guān):

1.獨立性。利潤中心雖然對外沒有法人資格,但在企業(yè)內(nèi)部卻是一個獨立的個體。因此,在采購來源、產(chǎn)品銷售、人員管理和設(shè)備投資等方面,具有高度的自主性。

2.盈利性。利潤中心要建立一張獨立的損益表,通過盈虧金額來評估自己的績效。

然而,由于生存環(huán)境的壓力,迄今為止,相當一部分企業(yè)以傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論為指導(dǎo),追求利潤最大化。尤其是在當代中國,大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗,“利潤”成為企業(yè)家不得不面對的現(xiàn)實,追求利潤最大化成了對現(xiàn)實的妥協(xié)。

但是,任正非不這樣認為,他明確提出華為公司不需要利潤最大化,只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中,任正非說:“華為公司追求什么?現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率,而華為公司的追求是相反的,華為公司不需要利潤最大化,只將利潤保持在一個較合理的尺度。那么我們追求什么呢?我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,成為世界級領(lǐng)先企業(yè),來為我們的顧客提供服務(wù)。”如果說,追求利潤最大化的企業(yè)過于看重眼前利益,那么,追求成為世界級領(lǐng)先企業(yè),看重的則是長遠發(fā)展。

不以利潤為唯一目標,就避免企業(yè)為了追求利潤而失去絕佳的商業(yè)機會。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云說:“一個偉大的公司當然也需要賺錢,但是光會賺錢的公司不是偉大的企業(yè)�!卑⒗锇桶妥钪匾脑瓌t之一,就是永遠不把賺錢作為唯一目標。他覺得偉大的公司首先能為社會創(chuàng)造真正的財富和價值,可以持續(xù)不斷地改變這個社會。

事實上,隨著近幾年來經(jīng)濟的發(fā)展狀況,企業(yè)實施利潤中心的舉措勢在必行:

1.市場區(qū)隔化:為了提高市場占有率,越來越多的企業(yè)開始開發(fā)相關(guān)性產(chǎn)品,擴大產(chǎn)品線,比如耐克、阿迪等品牌的童裝,星巴克的城市杯,甚至有電腦公司硬件和軟件兼賣,并提供維修服務(wù)。此時,這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品的盈虧狀況就必須分別計算,以為擴充或刪減產(chǎn)品提供依據(jù)。

2.銷售連鎖化:開辟連鎖店的方式開始被越來越多的企業(yè)引用,如家樂福、萬客隆、7—11等,每一家店都要自負盈虧。

3.責任明確化:如果沒有利潤中心,全公司就只有經(jīng)理為結(jié)果負責,員工責權(quán)不清,無法提高運營效率。

4.獎勵合理化:根據(jù)利潤中心的盈余多寡,為優(yōu)秀員工發(fā)放績效獎金,以達到合理激勵員工的目的。

采用“利潤中心”制,其實是實施分權(quán)的制度,但是,管理者也要合理利用利潤中心的職權(quán),一旦遏制企業(yè)的發(fā)展,結(jié)果往往得不償失。

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