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不要以為你們學(xué)過(guò)會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)，就一定能在戰(zhàn)場(chǎng)上做好管理控制。我們強(qiáng)調(diào)的是在決策過(guò)程中運(yùn)用數(shù)學(xué)，通過(guò)數(shù)字找出事實(shí)真相，并通過(guò)資料的分析來(lái)控制航空隊(duì)的運(yùn)作，讓數(shù)字和統(tǒng)計(jì)發(fā)揮力量，去駕馭一個(gè)組織。很顯然，我們強(qiáng)調(diào)的是行動(dòng)，不是計(jì)算。

—查爾斯·桑頓

“十杰”因?yàn)樵诙��?zhàn)中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)作戰(zhàn)而揚(yáng)名。雖然從未真正踏上戰(zhàn)場(chǎng)，但他們擅長(zhǎng)計(jì)算，計(jì)算飛機(jī)的數(shù)量，計(jì)算駕駛員的人數(shù)，計(jì)算戰(zhàn)爭(zhēng)的布局，計(jì)算炮彈等等，通過(guò)圖表和數(shù)據(jù)分析，為美國(guó)軍方提供一次又一次有效的決策依據(jù)。以最少的代價(jià)貢獻(xiàn)最大的效率，這對(duì)當(dāng)時(shí)混亂無(wú)序的美國(guó)航空隊(duì)內(nèi)部尤其重要。每一場(chǎng)戰(zhàn)役，統(tǒng)計(jì)學(xué)上不能贏，這個(gè)仗是不會(huì)去打的。這就是美國(guó)人當(dāng)時(shí)克敵制勝的法寶。

同樣，“十杰”也為底特律的汽車(chē)工業(yè)引進(jìn)了基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析的科學(xué)管理精神。對(duì)他們而言，每一個(gè)問(wèn)題背后都有數(shù)字作為答案，這也是為什么在福特公司的運(yùn)營(yíng)上，統(tǒng)計(jì)學(xué)被運(yùn)用得如此淋漓盡致，其最典型的特質(zhì)就是重視成本控制。這種運(yùn)營(yíng)理念，將福特從雜亂無(wú)序的低迷中拯救出來(lái)，協(xié)助公司走向全新的局面。

成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心，為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)各部門(mén)應(yīng)當(dāng)通力配合，將“斤斤計(jì)較”的理念滲透到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中。然而，當(dāng)前很多企業(yè)在成本管理上的困境就是對(duì)成本控制的理念認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，樹(shù)立起“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度，這種錯(cuò)誤思想只會(huì)導(dǎo)致成本控制流于形式，部門(mén)之間難于協(xié)調(diào)，最終大大影響了企業(yè)的整體績(jī)效。事實(shí)上，成本控制并非一個(gè)人能達(dá)到的，而是要求全員參與，讓企業(yè)的每個(gè)人頭腦中都有控制成本的概念。

對(duì)管理層而言，要對(duì)企業(yè)成本控制重視并全力支持，并要具有完成成本目標(biāo)的決心和信心。同時(shí)要以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。除此之外，在實(shí)際操作中，要有實(shí)事求是的精神，不可急功近利、操之過(guò)急，只有按部就班才能逐漸取得成效。

除了企業(yè)的管理層要加強(qiáng)成本控制的觀(guān)念外，還要將這種觀(guān)念灌輸?shù)絾T工頭腦里。這就要求通過(guò)具體行動(dòng)體現(xiàn)。首先要求員工具有控制愿望和成本意識(shí)，養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣；其次要員工有合作觀(guān)念，并能正確理解和使用成本信息，繼以改進(jìn)工作，降低成本。

石油大王洛克菲勒正是憑借“斤斤計(jì)較”的管理理念，將成本節(jié)約的意識(shí)滲透至生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中，才完成了資本的原始積累。洛克菲勒曾在一家公司做記賬員，幾次在送交商行的單據(jù)上查出了錯(cuò)漏之處，為公司節(jié)省了數(shù)筆可觀(guān)的支出，因此深得老板賞識(shí)。后來(lái)，洛克菲勒也將這一理念運(yùn)用到自己的公司中，他提煉加工原油的成本甚至要計(jì)算到第3位小數(shù)點(diǎn)。為此，洛克菲勒每天早上一上班，就要求公司各部門(mén)將一份有關(guān)凈值的報(bào)表送上來(lái)。經(jīng)過(guò)多年的商業(yè)訓(xùn)練，他已經(jīng)能夠準(zhǔn)確地查閱報(bào)上來(lái)的成本開(kāi)支、銷(xiāo)售以及損益等各項(xiàng)數(shù)字，以此來(lái)考核部門(mén)的工作。

曾經(jīng)有一次，他質(zhì)問(wèn)一個(gè)煉油的經(jīng)理：“為什么你們提煉1加侖原油要花1分8厘2毫，而東部的一個(gè)煉油廠(chǎng)干同樣的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至連一個(gè)價(jià)值極微的油桶塞子他也不放過(guò)，他曾給煉油廠(chǎng)寫(xiě)過(guò)這樣一封信：“上個(gè)月你廠(chǎng)匯報(bào)手頭有1119個(gè)塞子，本月初送去你廠(chǎng)10000個(gè)，一月你廠(chǎng)使用9527個(gè)，而現(xiàn)在報(bào)告剩余912個(gè)，那么其他的680個(gè)塞子哪里去了？”他洞察入微，刨根究底，不容人打半點(diǎn)馬虎眼，正如后人對(duì)他的評(píng)價(jià)：洛克菲勒是統(tǒng)計(jì)分析、成本會(huì)計(jì)和單位計(jì)價(jià)的一名先驅(qū)，是今天大企業(yè)的“一塊拱頂石”。

可見(jiàn)，公司的經(jīng)營(yíng)者只有將成本控制管理作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一項(xiàng)根本，并從自身做起就抱有“斤斤計(jì)較”的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，才能達(dá)到上行下效，讓成本節(jié)約意識(shí)成為企業(yè)文化的組成部分。對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的企業(yè)，特別是廣大中小企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)者而言，能省則省更是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，實(shí)際來(lái)講，從什么地方能夠節(jié)省成本呢？除了生產(chǎn)、銷(xiāo)售這些核心環(huán)節(jié)需要制定復(fù)雜的成本管控制機(jī)制之外，一些細(xì)節(jié)更不能忽視。即使像沃爾瑪那樣規(guī)模的世界級(jí)大企業(yè)也非常注重節(jié)儉，在沃爾瑪，贈(zèng)送掛歷的時(shí)候，一般都是公司員工充當(dāng)模特，這樣要比請(qǐng)專(zhuān)業(yè)模特省錢(qián)得多；即使是復(fù)印紙也是兩面都用，僅用了一面就浪費(fèi)，等等。而在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，很多企業(yè)為了趕時(shí)髦，提升企業(yè)的時(shí)尚元素和所謂的企業(yè)規(guī)范，常會(huì)不計(jì)工本地搞一些華而不實(shí)的煩瑣手續(xù)。而事實(shí)上，這些手續(xù)所發(fā)揮的效益不大，甚至?xí)�得不償失�?

需要注意的是，如今，許多企業(yè)將成本優(yōu)勢(shì)作為其在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)乃至制勝的關(guān)鍵武器，但往往也會(huì)以犧牲質(zhì)量和服務(wù)為代價(jià)。因此，在進(jìn)行成本控制時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考：

企業(yè)及其經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的成本中心在什么地方？

哪些環(huán)節(jié)是真正值得付出時(shí)間去控制成本的？

哪些環(huán)節(jié)只要進(jìn)行相對(duì)微小的改變，就能對(duì)企業(yè)的總成本產(chǎn)生明顯的效益？

哪些地方就算及時(shí)作出實(shí)質(zhì)性的改善，對(duì)企業(yè)的總成本也沒(méi)有多少意義？

帶著以上問(wèn)題，我們可以從福特公司前總裁艾柯卡的案例中得出答案。艾柯卡任職總裁期間，創(chuàng)下了空前的汽車(chē)銷(xiāo)售紀(jì)錄，為公司收獲了數(shù)十億美元的利潤(rùn)，從而成為汽車(chē)界的風(fēng)云人物。后來(lái)，艾柯卡被福特二世解雇，來(lái)到克萊斯勒汽車(chē)公司擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的克萊斯特負(fù)債累累，瀕臨破產(chǎn)。為此，艾柯卡必須想辦法讓公司先渡過(guò)難關(guān)。

他召開(kāi)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，確定降低成本的計(jì)劃，提出了“四個(gè)5000萬(wàn)”和“不賠錢(qián)”計(jì)劃�！八膫�(gè)5000萬(wàn)”就是艾柯卡要求公司在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等四個(gè)方面各減少費(fèi)用5000萬(wàn)，一共是兩億。艾柯卡希望在產(chǎn)值不變的情況下，通過(guò)企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用的降低，來(lái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)億的凈利潤(rùn)。以轉(zhuǎn)產(chǎn)管理一事為例，以前轉(zhuǎn)產(chǎn)周期需要兩周的時(shí)間，轉(zhuǎn)產(chǎn)期間，造成工人和設(shè)備的閑置，浪費(fèi)很多資金。艾柯卡通過(guò)周密的設(shè)計(jì)和電腦管理，使轉(zhuǎn)產(chǎn)周期由兩星期變?yōu)橐恍瞧凇?年后用一個(gè)周末的時(shí)間，就可以完成轉(zhuǎn)產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。這種速度在汽車(chē)史上都是沒(méi)有先例的。僅此一項(xiàng)，每年就為公司節(jié)約了幾百萬(wàn)元的成本支出。3年后，艾柯卡實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)5000萬(wàn)”的目標(biāo)，這就意味著，公司在不多賣(mài)一輛車(chē)的情況下，增加了40%的利潤(rùn)。

他是如何做到這一切的？其實(shí)，艾柯卡對(duì)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是利用利潤(rùn)來(lái)衡量的，他認(rèn)為每個(gè)廠(chǎng)的經(jīng)理都應(yīng)該做到心中有數(shù)：他的廠(chǎng)是在給公司賺錢(qián)呢，還是他造的部件成本比外購(gòu)還貴？為此，艾柯卡規(guī)定，給每位經(jīng)理3年時(shí)間，要是他們的部門(mén)還不能賺錢(qián)，那就只好把它賣(mài)出去算了。

這就是艾柯卡的“不賠錢(qián)”計(jì)劃，在執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的過(guò)程中，他砍掉了近20個(gè)賠錢(qián)的部門(mén)。通過(guò)這種辦法盡量減少公司負(fù)擔(dān)，節(jié)約原材料、勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，使公司的相對(duì)利潤(rùn)急劇上升。企業(yè)變得精悍，富有競(jìng)爭(zhēng)力，艾柯卡也因此得到了眾多員工的一致好評(píng)。

可見(jiàn)，培養(yǎng)節(jié)約習(xí)慣和成本意識(shí)固然重要，但是更重要的是將理念付諸于公司的行動(dòng)，那么節(jié)約要求公司怎么做呢？

1.降低成本不僅僅是生產(chǎn)制造部門(mén)的事情，在每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中都會(huì)有成本控制的問(wèn)題。要在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中建立起成本控制的規(guī)劃來(lái)，然后對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行自我比較，看看哪一項(xiàng)活動(dòng)在改進(jìn)成本方面取得的成效最為顯著。同時(shí)，還要和我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較，看看我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距或者優(yōu)勢(shì)在哪里。

2.在日常管理的方方面面，追求全過(guò)程的，尤其是細(xì)節(jié)的節(jié)約。公司要想贏利，消滅一切浪費(fèi)是一條切實(shí)可行的路。節(jié)約每一分成本，消滅任何多余的浪費(fèi)，把成本當(dāng)做投資，就能引起每個(gè)公司對(duì)成本的足夠重視。

3.把節(jié)約打造成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，納入公司的章程當(dāng)中。這樣一來(lái)，節(jié)約就像我們每個(gè)人身體里的DNA一樣，伴隨我們每一天的工作生活，讓我們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中，不斷地、自覺(jué)地去挖掘可以改進(jìn)的地方，尋找一切可能的機(jī)會(huì)，把成本領(lǐng)先的精髓貫徹到每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中去。一般公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，能維持10%的凈利就算不錯(cuò)了，尤其在不景氣的市場(chǎng)中，要想再成長(zhǎng)，更是難上加難。然而，走進(jìn)許多公司，觸目所及，皆是浪費(fèi)，簡(jiǎn)直可用遍地黃金來(lái)形容，至少有30%，若能改善，所得到的便是凈利增長(zhǎng)。

4.培養(yǎng)公司的節(jié)約文化、成本文化。公司文化是一個(gè)具有更高層次影響力的軟實(shí)力，它能使公司形成良好的氛圍，增強(qiáng)公司管理層和員工之間的凝聚力，潛移默化中影響管理層和員工的意識(shí)和行為。公司文化包括許多內(nèi)容，而節(jié)約文化和成本文化是任何一個(gè)要打造強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)力的公司不能忽視的部分。