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隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，企業(yè)家必定不能滿足于現(xiàn)有的規(guī)模，進(jìn)行品牌延伸，擴大產(chǎn)品品類是必然要面對的問題。

定位理論創(chuàng)始人特勞特曾經(jīng)說過：在市場上，如果沒有強有力的、專業(yè)性的競爭對手的話，可以進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸或擴張，生產(chǎn)其他種類的產(chǎn)品。但如果你要進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，最好是建立一個新的品牌；在如此激烈的市場競爭當(dāng)中，大筐品牌是很難立足的!

就像前面提到的那樣，如果我們在舊品牌上進(jìn)行延伸，原有品牌就會受到新產(chǎn)品的嚴(yán)重沖擊，消費者就會感覺無所適從，這很可能會為自已制造出許多新的、專門的競爭對手出來。

巴黎“歐萊雅”

面對品牌延伸這個比較迫切、比較棘手的問題，最好的解決之道就是打造新的品牌，以抓住新的時機。

我們可以成立一個多品牌公司，就像法國歐萊雅一樣。

歐萊雅堪稱全球“美麗產(chǎn)業(yè)”——化妝品行業(yè)之翹楚。它成立于1907年的法國，現(xiàn)在位列美國《財富》雜志評選的全球500強第373位，2006年歐萊雅全球銷售額達(dá)157��9億歐元，連續(xù)22年實現(xiàn)收益兩位數(shù)增長。

1997年，歐萊雅正式揮師東進(jìn)，開始進(jìn)入中國市場。在十幾年時間里，歐萊雅這一化妝品牌在中國市場迅速崛起。1997年它在中國內(nèi)地的銷售額是1��8億元，2006年銷售額已逾40億，首次超過日本，成為歐萊雅在亞洲最大的市場。

美國寶潔公司也是我們學(xué)習(xí)的榜樣，這個始創(chuàng)于1837年的公司，現(xiàn)在已是位列《財富》全球500強第86位的跨國企業(yè)。

1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔公司的中國之旅。2006年寶潔公司大中華區(qū)年銷售額超過20億美元，銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位。

歐萊雅和寶潔都是多品牌家族，在中國市場上，它們旗下的品牌都可謂“星光燦爛”。

目前，歐萊雅旗下的高端化妝品品牌有蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉；中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、卡詩；低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、羽西、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士等。

歐萊雅旗下許多品牌在不同產(chǎn)品品類中均占據(jù)領(lǐng)先地位。其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護(hù)膚品市場的第一名。

寶潔公司也是多品牌成功的典范，它旗下小品牌有數(shù)百個、獨立大品牌80多個，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護(hù)發(fā)、美容護(hù)膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護(hù)理、家居護(hù)理等諸多領(lǐng)域。

品牌眾多、“子孫成群”的“寶潔”

寶潔旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪、歐喜朵、波特等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛(wèi)生巾有護(hù)舒寶；化妝品有SK��II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維雅等；另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等其他品類。目前，寶潔有九大類、十六個品牌進(jìn)入中國大陸市場。

歐萊雅和寶潔同樣在全球市場上所向披靡，同樣在中國市場風(fēng)生水起，同樣是龐大的“多子多孫”家族；然而，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的品牌營銷策略卻有所不同。

我們可能會發(fā)現(xiàn)一個細(xì)節(jié)，在飄柔、汰漬、舒膚佳等眾多寶潔旗下的產(chǎn)品廣告或包裝上，會標(biāo)有“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的字樣及“P＆G”的標(biāo)志，標(biāo)明該產(chǎn)品是寶潔懷中的孩子，這無疑增強了產(chǎn)品的權(quán)威感，提高了消費者的信任度。其實，寶潔公司這是運用了擔(dān)保品牌戰(zhàn)略，這就像對消費者寫了保證書一樣“這是我寶潔的產(chǎn)品，放心用吧”！

然而，歐萊雅的做法卻是另辟蹊徑：在歐萊雅旗下的眾多產(chǎn)品品牌中，很難看到“歐萊雅”這個母親的名字。歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業(yè)品牌同各產(chǎn)品品牌的關(guān)系，從而使產(chǎn)品品牌以獨立的形象出現(xiàn)，這是為了讓這些“小一輩的”自謀生路，自己闖出一片天地。以至于許多消費者并不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅，這位化妝品大師之手。

為什么都是多品牌定位戰(zhàn)略，歐萊雅和寶潔卻如此不同呢？

其實歐萊雅和寶潔的多品牌戰(zhàn)略，都采取了差異化營銷策略。它們旗下的每個產(chǎn)品品牌都個性迥異、毫不雷同，針對不同的消費者進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、價格定位、廣告?zhèn)鞑�。這是為了滿足不同消費者的需求，盡可能地實現(xiàn)“大小通吃”，一個都不放過。

例如，歐萊雅旗下的蘭蔻等以高貴、時尚為品牌內(nèi)涵，通過嚴(yán)格選擇的分銷渠道如香水店、百貨商店、免稅商店等進(jìn)行銷售；巴黎歐萊雅則以專業(yè)和時尚為品牌訴求，通過專柜和專業(yè)美容顧問的渠道向公眾展示品牌形象及產(chǎn)品；而美寶蓮則定位大眾化妝品品牌，突出奔放、時尚和多彩生活方式的品牌個性；薇姿只在“藥房專售”，強化其專業(yè)化、科學(xué)化、醫(yī)學(xué)級的品牌特征。

又如，寶潔旗下的海飛絲表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“更飄逸，更柔順”，潘婷強調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，沙宣追求“專業(yè)發(fā)廊效果”，伊卡璐訴求“草本精華”。

歐萊雅和寶潔的差異化營銷不同之處在于，歐萊雅的化妝品以“檔次、價格”為品牌區(qū)隔標(biāo)準(zhǔn)，以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為品牌利益訴求點，滿足消費者不同的品位、檔次及審美情趣需求；而寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉等則以產(chǎn)品的使用功能為品牌區(qū)隔標(biāo)準(zhǔn)。

以產(chǎn)品使用功能為利益訴求點的品牌，多為中低檔的大眾消費品牌，消費者關(guān)注的是它的使用功效，企業(yè)品牌的良好信譽往往能向消費者擔(dān)保承諾其旗下產(chǎn)品品牌品質(zhì)、技術(shù)、信譽上的可靠性。因此，“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的頻頻出現(xiàn)，對飄柔、潘婷、汰漬、舒膚佳等品牌起到了很好的支持作用。

以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為利益訴求點的品牌，其品牌內(nèi)涵往往演繹不同的品位、生活方式、身份及不同的審美風(fēng)格，正如歐萊雅前公關(guān)總監(jiān)蘭珍珍說的那樣：“歐萊雅銷售的不僅僅是產(chǎn)品，而且是一種生活方式。”

這種品牌之間的差異往往非常大，比如蘭蔻、赫蓮娜等奢侈品牌，其高貴的品牌內(nèi)涵不可與大眾品牌同日而語，對于蘭蔻、赫蓮娜的使用者來說，在大賣場選購化妝品體現(xiàn)不出自己的身份和品位。

這種情況下，一個公司總品牌很難兼容支持各種不同的品位、身份及審美等訴求。因此，歐萊雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的聲調(diào)，以歐萊雅的中檔品牌形象來擔(dān)保支持蘭蔻、赫蓮娜等高檔奢侈品牌顯然是不明智的。

其實，寶潔公司在旗下化妝品品牌的營銷策略上也和歐萊雅有著驚人的相似之處。比如SK�并蛘�是寶潔旗下的高檔化妝品品牌，然而寶潔公司在推廣SK�并驎r，為了凸顯其高貴品質(zhì)，讓SK�并蛞元毩⒌钠放菩蜗蟪霈F(xiàn)，刻意淡化了它同寶潔公司的關(guān)系，唯恐寶潔大眾日化的品牌形象會稀釋了SK�并蚋哔F基因的純正。

其實，歐萊雅和寶潔品牌策略的這一差異也正體現(xiàn)了兩個品牌高手長袖善舞的高明之處。無獨有偶，聯(lián)合利華也采用了擔(dān)保品牌戰(zhàn)略，其旗下許多品牌如力士、夏士蓮等的廣告包裝上都標(biāo)有“有家就有聯(lián)合利華”的字樣和標(biāo)識。然而，聯(lián)合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白－雅頓卻有意割裂了同聯(lián)合利華的關(guān)系，我們在伊麗莎白－雅頓品牌宣傳中很難看到聯(lián)合利華的一絲蹤影。

類似歐萊雅和寶潔的情況在手表行業(yè)也有體現(xiàn)。許多人也許并不知道，世界名表雷達(dá)(RADE)、歐米茄(OMEGA)、天梭(Tissot)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swatch)等其實是同門兄弟，它們都是國際知名制表企業(yè)斯沃琪公司旗下的手表品牌。

這些品牌個性鮮明，各具特色，例如歐米茄體現(xiàn)著成功尊貴，雷達(dá)表象征著高科技，斯沃琪則追求前衛(wèi)和時髦等。其實，手表品牌也屬于以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為利益訴求點的品牌，SMH公司為了彰顯各品牌的鮮明個性，有意隱去了企業(yè)名稱，以防斯沃琪的品牌形象有損歐米茄、雷達(dá)的尊貴身份。

還有我們都知道冰爽飲料雪碧和橙味汽水芬達(dá)，這兩個品牌其實都是可口可樂的門下之徒——它們是可口可樂的子品牌。

從中我們可以看出品牌延伸的精髓，那就是一定要保證原有品牌不會被新品牌削弱！新舊“兩代人”要相互促進(jìn)，而不是相互抵消！

但是，是不是品牌延伸就一定要另起爐灶，當(dāng)然也不是。知識是死的，人是活的，只有把知識活學(xué)活用，才能在激烈的市場競爭中游刃有余。如果用上企業(yè)的名號可以幫助新產(chǎn)品更快地深入人心，那告訴消費者“你是誰家的孩子”就不失為一種行之有效的策略；而如果新產(chǎn)品的定位比企業(yè)的整體定位高那么一點點，就應(yīng)該讓新產(chǎn)品自力更生，勇闖天涯去了！

總之，一切都是為了綜合效益，為了大家好，大家好才是真的好。