房子要蓋得好，看地基；球要打得好，看基本動作；拳腳功夫要學(xué)得好，看馬步；要成功，必須從最基本處腳踏實地，一步一個腳印地做起。
事事要求“止于至善”
王永慶將臺塑做到全臺灣企業(yè)的龍頭，并不是一蹴而就的。王永慶所具備的優(yōu)秀經(jīng)驗的第一條，也是最重要的一點，即“追根究底”，也就是對問題不追究水落石出，絕不罷休的態(tài)度。
王永慶以木材起家，因塑膠而發(fā)跡。他早年的木材生意，都是向林務(wù)局的林場標購原木，經(jīng)過簡單加工，再轉(zhuǎn)售出去。那些等標售的原木，林場為了避免因干燥而導(dǎo)致木材龜裂，全部都浸泡在大水池里面。
當時臺灣木材商向國有林務(wù)局標購原木的做法是，到林場里先用長竹竿在水池中探測浸泡原木的數(shù)量，再用肉眼辨別原木的樹種與品質(zhì)，再填寫標單向林務(wù)局標購，最后由最高價者得標，取得原木。
由于大部分的原木都浸泡在水里面，光用竹竿去評估其數(shù)量，經(jīng)常造成很大的誤差，再加上每根原木價格昂貴，動輒數(shù)十萬元，因而標購水池的原木風險很大，大家各憑經(jīng)驗與本事，有人賺也有人虧。無論如何，“賭”的味道很濃。
有一次，王永慶向嘉義的阿里山林場標購原木，結(jié)果出乎同行意料之外，王永慶所標的價格雖然高出其他同行甚多，可是卻因購得那一池原木，賺了很多錢。同行們都大惑不解，他到底用了什么方法，能夠把那一池的原木數(shù)量估算得那么準確。
原來王永慶在招標截止的前一天晚上，趁著月黑風高，悄悄地跳入水池中，花了一晚上的時間，把水池里原木的數(shù)量點得一清二楚；所以，第二天他才能報出合理價格得標，因此也狠狠地賺了一票。
王永慶曾說：“經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點，我們臺塑就靠這一點吃飯。”
那么，何謂經(jīng)營管理的“追根究底”呢？那就是日本行之數(shù)十年，對提高經(jīng)營績效極有助益的“原流方法”。所謂“原流方法”就是，凡事遇到問題或發(fā)生異常都要深入分析，并且追究問題的本源；就好像河川的流水混濁了，我們要探求它的原因，必須溯流而上，一直追到河川的源頭，才能真正排除異常，解決問題，所以叫做“原流方法”。
王永慶說：“所謂‘追根究底’也好，‘原流方法’也好，本來就是處事的真理原則。只要肯花心思把事情做好，自然就必須深入探討事務(wù)的本源，這是做事的不二法門。”
經(jīng)營管理要進行“追根究底”，必須從根源處去追求。王永慶舉一棵樹為例來說明：樹的上面有樹干與枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有許多細根。樹的生長是靠細根吸收養(yǎng)分，經(jīng)中根、大根至整棵樹，才能自然地成長。冬天來臨時，葉落滿地；但是因為有根部供給養(yǎng)分，春天一到，即再生樹葉而綠意盎然。人們最注意的，往往是茂盛的枝葉，而忽略了最重要的根部。
王永慶的意思是，一棵樹要長得枝繁葉茂，必須從看不見與容易被忽略的根部去下功夫；經(jīng)營管理要做得好，也必須從平�？床灰娕c容易被忽略的根源處去追求。
他說：“我們做事應(yīng)該和樹有細根一樣，必須從根源處著手，才能理出頭緒，使事務(wù)的管理趨于合理化。”
王永慶為了強調(diào)經(jīng)營管理必須從最辛苦而又乏味的基礎(chǔ)工作著手，他又舉蓋大廈與筑橋梁來說明。無論蓋高樓大廈也好，或是筑一座橋梁也罷，基礎(chǔ)是最費工、最花錢的工程。等到大廈或橋梁完成，最費工與最花錢的基礎(chǔ)卻都看不到了，只能看見大廈的上層和橋梁的表面，人們稱贊的也是這些外在看得見的部分，沒有人會想到基礎(chǔ)。哪一天發(fā)生洪水、地震，有的塌了，有的倒了，才知道基礎(chǔ)的重要。
總之，王永慶認為，基礎(chǔ)工作最容易被輕視與忽略，最費精神、辛苦而乏味，卻是經(jīng)營管理最重要的一環(huán)。
有一年，臺塑發(fā)現(xiàn)各公司的資材倉庫里庫存很高，可是卻發(fā)生缺料、斷料，造成不能順利供應(yīng)生產(chǎn)的現(xiàn)象。
當時臺塑的資材管理，僅為每一個月及每半年一次的盤存工作，依品名、規(guī)格、數(shù)量等，將經(jīng)過一個月或三個月甚至六個月的尚未動用的原物料資料記錄成一大本表格，然后把庫存量統(tǒng)計一下，最后由填表人依序呈送資材主管、廠長和經(jīng)理過目。至于盤點目的何在，大多未加深究，僅是潦潦草草看過就算了。
王永慶說：“要談資材管理，第一個先決條件，是表格的設(shè)計能否達到管理上的要求？東西雖經(jīng)盤存，但這些東西一個月沒有動用，三個月沒有動用，甚至半年沒有動用，只是盤點出來又有何用？盤點的目的是什么？東西擺這么久應(yīng)該怎么辦？從未想到應(yīng)該去追根究底。”
于是，王永慶把原來的盤存本，增列了兩欄。其一是資材主管的“處理對策”，東西滯存了三個月，怎么辦呢？有了這一欄，資材主管不得不去動腦筋：讓這些東西繼續(xù)滯存在倉庫呢？或是趕快處理掉好呢？或是提出與人交換呢？或是其他種種辦法，應(yīng)該逐條填列出來。其二為“廠長或經(jīng)理批示”，資材主管簽注的意見如何？所擬的處理辦法又如何？既經(jīng)批示執(zhí)行，有無處理？處理得怎樣？有了這兩個欄就能夠追蹤，這樣才是管理。
務(wù)本精神
王永慶第二個重要的人生經(jīng)驗是“務(wù)本精神”，凡事只求根本，不問結(jié)果。
國內(nèi)外絕大部分的企業(yè)在開會時，總是繞著“業(yè)績”、“利潤”等“結(jié)果”在打轉(zhuǎn)，而臺塑總管理處的會議上，永遠聽不到王永慶和他的幕僚人員在談“業(yè)績”或是“利潤”，他們總是以“追求點點滴滴的合理化”為主題。
在臺塑任職43年，目前擔任臺塑關(guān)系企業(yè)六人決策小組之一的楊兆麟說：“打從我進入臺塑以來，在參加所有內(nèi)部工作檢討會中，從未聽到王董事長談及檢討業(yè)績的事情。王董事長關(guān)心的是‘本’而非‘末’。”
楊兆麟進一步指出，一味地追求利潤，好比舍本逐末，本若不固，利從何生？因此，他們從不著眼于“該賺多少”或“賺了多少”，而只著重追求管理扎根工作。
許多中外的管理學(xué)者都認為，企業(yè)的高階經(jīng)營者不應(yīng)管到細節(jié)問題；而王永慶的看法卻恰恰相反，他認為細節(jié)的問題關(guān)系重大，要做好管理工作，一定要從細微末節(jié)處著手，由每一項工作中找出問題并設(shè)法解決，這樣自然能夠全盤了解，進而可以掌握部屬的所作所為，也可以向部屬作深入地要求，這樣的做法才符合務(wù)本精神。
王永慶說：“目前國內(nèi)之管理現(xiàn)狀，尚未達到相當?shù)乃疁�，基礎(chǔ)不夠堅實，經(jīng)營者只顧及大原則的確立，無論如何是不夠的。”
有一次，王永慶參加明志工專校友聯(lián)誼會。在會場上，他看到了一句“求新、求行、求本”的標語。他認為這句標語的次序有問題，應(yīng)該倒過來才對；不先求本的話就沒有辦法求新，而不先求行的話也沒辦法求新，如此一來，就應(yīng)該把標語改為“求本、求行、求新”。
王永慶說：“我不是鉆牛角尖，故意找毛病，其實教育的基本功能就是求本的工作，求本才能求行，而后才能應(yīng)變求新；如果沒建立良好的‘本’的話，怎么能‘行’？又怎么能‘新’呢？若照原標語所寫的，先求新再求行、求本的話，則是本末倒置，是站不住腳的。”
王永慶務(wù)本的第二個實例，是連種菜——臺塑的明志菜圃——也做到點點滴滴合理化。
明志菜圃位在臺北市明志大樓的屋頂，有300多坪，它可能是臺北市最高而且最大的空中菜圃。臺塑總管理處在1981年規(guī)劃興建明志大樓時，在頂樓設(shè)計菜圃，主要就在美化環(huán)境，并可達到防曬的效果。
明志菜圃約需投資新臺幣數(shù)萬元，與臺塑其他投資計劃相比，根本不成比例�？墒牵_塑總管理處的大樓管理處，也和處理其他的投資計劃一樣的一絲不茍，先后上了四次報告。在報告之中，詳細說明了種植費用、種植項目、所需的人工與設(shè)備、成本估計、種植的面積與效益評估等，甚至還附上了種植位置圖與試種時所拍的彩色照片。
其中，種植費用包括：種子、肥料、防蟲、人工等，每月約需15000元，以蔬菜之售價而言，尚有盈余；種植項目的挑選，因屋頂風力大，故選擇比較耐風的菜種；在估計成本時，是以桃園地區(qū)一分農(nóng)田租耕年約7000元計，依此換算下來，明志菜圃每月每坪租金約2元，300多坪的租金就是600多元。
此外，為了解決菜圃灌溉用水的問題，總管理處增設(shè)了自動噴水機。另外，為了降低用水成本，灌溉用水采用地下水。
王永慶對菜圃的報告看得很仔細，并做了批示。
明志菜圃月產(chǎn)1150臺斤，總管理處以市價賣給臺塑招待所和員工餐廳，若有剩余，再賣到林口長庚醫(yī)院或泰山的南亞塑膠工廠。
雖然明志菜圃只是芝麻綠豆的小計劃，但是王永慶處理起來毫不含糊，依然遵照他的務(wù)本精神——點點滴滴合理化。
連點成面，從細節(jié)抓起
在中外馳名的“午餐會報”上，王永慶經(jīng)常用“追根究底”的方式追問部屬每一細節(jié)的問題，倘若準備不充分，一定會被他問倒；與會的部屬們每每因他精通細微末節(jié)而欽服不已。然而對王永慶追逐細節(jié)的做法，有人批評他見樹不見林，勸他應(yīng)該多學(xué)習美國企業(yè)的老板，拋開枝節(jié)，只管大政策與大方向。
針對上述的勸說，王永慶答道：“我做的不是大政策，我忙的都是點點滴滴的管理，就像如何使表格比較理想等。根據(jù)臺塑在美國的經(jīng)驗，美國有幾家工廠很老大，學(xué)他們的電腦可以，但學(xué)他們的管理方法，唉呀！太老大了。”
他又說：“看房子，要先看地基。我可不是只見樹木不見林，像操作人員的手藝、操作方法、機械的配置等等，都會影響到生產(chǎn)力；如果有追根究底的精神，就會細分他的動作，研究是否合理化，是否能將兩個人操作的工作量減為一個人，生產(chǎn)力就因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機械，生產(chǎn)力就提高了四倍。”
有一年，一位日本經(jīng)營管理協(xié)會的會長來臺講習，王永慶請教他對臺灣企業(yè)管理進步程度的看法。
那位會長答道：“你們工商企業(yè)的管理這幾年來的確有相當進步，至于程度問題，以我的觀察，對問題‘點’已經(jīng)做得很不錯了，目前已從‘線’的改善著手，只要由縱、橫連貫做好，便可達到‘面’的管理改善。”
王永慶對日本會長的回答不表贊同，立刻追問道：“不錯，由‘點’的改善至‘線’的連貫，才能達到全‘面’的管理，當然要這樣去努力，這是做事的順序；可是我認為最大的問題還是在‘點’上，‘點’真正完善，‘線’與‘面’就簡單多了。
“剛才您說我們工商企業(yè)已經(jīng)把各‘點’都做好了，我想這是您夸獎、客氣的話，不要說我們工商企業(yè)對事的‘點’還要努力，就是先進國家對事物各‘點’還是不斷地加以研究改善。我認為事物各‘點’是基本問題，‘點’還是不斷地加以研究改善。我認為事物各‘點’是基本問題，‘點’的改善是無止境的。”
該日本會長立即點頭，同意王永慶的說法。
王永慶接著又對日本會長說：“我們?yōu)檫_經(jīng)營合理化，十年來聘請外國專家學(xué)者協(xié)助我們改善經(jīng)營管理，當然多少是有所得，但總感覺效率仍不太高，品質(zhì)仍未達完善。我認為專家前來協(xié)助的時間很短，只能做全盤性的‘面’的講解，無法從根（點）掘起，聽眾無從領(lǐng)會與深入，以配合自己的需要。于是，聽了一場講習仍難達到管理上的需要。以會長您的高深管理學(xué)識，如果選擇一個實例，將該實例之事，由根源開始，對整個過程之各‘點’一一解釋，我們的聽眾必定有深刻的領(lǐng)會。”
該日本會長連連誠懇地點頭稱是。
王永慶曾說過，他總有一天要將公司的經(jīng)營交給公司的同仁，而公司的同仁對管理不了解的地方還很多，再加上他本人難免會帶有一點不良習慣積存下來，而公司第二代年輕的同仁還需要借用他人的長處，來修正、改善他的缺點與不良習慣，同時要不斷地去發(fā)現(xiàn)，以求得更好的方法；就這樣一代三十年，要經(jīng)過兩三代，管理才能真正達到“百年樹人”的境界。
有句陳年老話：“聚沙成塔，滴水成渠。”聽起來已是腐朽不堪，可是，應(yīng)用在王永慶點點滴滴求其合理化，凡事追根究底，求根本逐細節(jié)的做法上，卻變成他事業(yè)成功的金科玉律。
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