臺塑關(guān)系企業(yè)內(nèi)各單位與長庚醫(yī)院的69部電梯，本來都委托代理商維護修檢，每年維修費約20萬美元，有許多代理商因缺乏足夠的專業(yè)知識，所以維修工作績效不佳。
王永慶于是設法改善，把69部電梯的維修工作收回自己做，指定由長庚醫(yī)院工務部門的一個7人小組負責。他把7人維修小組組成一個成本中心，每年付給它20萬美元的電梯維修費用，其中由長庚醫(yī)院工務部門抽取三成——即6萬美元，小組一年的實際收入是14萬美元，由7人平均分配，每人每年可得兩萬美元。
假設小組中的7人，完全以受雇方式工作的話，每人每年大約可獲得1萬美元的工資；盡力把電梯維修工作做好。對公司來說，每年也省下了6萬美元的費用，可以說一舉三得。
要創(chuàng)造切身感，說起來簡單，做起來卻非常困難。因為首先必須就企業(yè)內(nèi)的各個部門，改變?yōu)槌杀局行闹螅咳嗣磕晔諆扇f美元，增加了一倍，于是產(chǎn)生了切身感，自然盡心分別建立合理的標準成本。有了合理的標準成本做基礎，才能正確計算各部門所屬人員的努力結(jié)果所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣才能激發(fā)切身感。
而標準成本的建立，必須針對各項有關(guān)因素深入研討、分析的工作，除了依靠刻苦耐勞的精神之外，還要進一步發(fā)揮知識的力量，處處追根究底，實事求是。
我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國外部的實例。
南亞公司國外部，1983年的月平均營業(yè)額是2.35億元，費用成本為169.5萬元，約等于營業(yè)額的0.67％。
為了激勵工作人員的切身感，以提高效率，并有效拓展外銷市場，王永慶將南亞國外部設定為一個成本中心；并以1983年度的營業(yè)額與費用成本比率設定標準，凡是營業(yè)額增加或者費用節(jié)省，或是兩者兼而有之，因此所產(chǎn)生的利益，從中提供出三成給南亞國外部人員分享。
自從該制度實施之后，效果很快就顯現(xiàn)了。以1984年8月的情形為例，營業(yè)額增加至3.23億元，按其0.67％的比率計算，其標準費用成本應為216萬元，而實際只用了140萬元，差額76萬元，其中的三成——23萬元，即由南亞國外部同仁分享。
“物美價廉”是永遠的王道
王永慶是“價廉物美”這一成語的最忠誠實踐者。他曾經(jīng)多次在公開演講中強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)必須牢記“價廉物美”這四個字。
王永慶把臺塑定位為石化業(yè)中間原料的供應者，致力于提供價廉物美的中間原料，使下游客戶獲得經(jīng)營助力，彼此締結(jié)牢固的合作關(guān)系。當下游客戶業(yè)務順利進展，也有利于臺塑經(jīng)營規(guī)模的擴充，形成一種良性循環(huán)。
他深信，只有建立在“價廉物美”的基礎上，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。所以，他對“提高品質(zhì)，降低成本”不遺余力，孜孜不倦，通過不斷地改良設計，使產(chǎn)品更精良；經(jīng)過不斷地鉆研努力，使成本更低廉。
要降低成本，必須先做成本分析。一般臺灣企業(yè)所講求的是單位成本，他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動成本，將有關(guān)各科目按各月份歷來的耗用量或金額來比較，取其平均數(shù)或最低數(shù)作為目標來控制，然后觀其變動，分析變動原因。其中認為可以節(jié)省的，便予以修改刪減，列表交各單位遵照執(zhí)行。
按照上述單位成本的分析，得出的結(jié)果大多不如理想，做出來的產(chǎn)品也都超過原來預計的成本，王永慶認為造成上述不良結(jié)果的原因有三：
一、成本分析以后交待下去執(zhí)行，結(jié)果是，分析表擺一旁，根本不照分析的做控制；雖有分析并擬訂目標，但不能據(jù)以實踐，這是管理的問題。
二、各企業(yè)管理較上軌道的，就能根據(jù)所分析的數(shù)字去執(zhí)行和控制。但是，因為原來分析的深度不夠，尤其各科人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能發(fā)揮主動的控制作用，這是美中不足的。
三、分析出來的數(shù)字非常寬松，使用單位不需努力便能達成。在這種情形之下，再實施獎勵辦法的話，便可輕易拿到獎勵金，造成很不公平的情況，這是成本分析深度不夠所致。
王永慶提出了其獨特的單元成本。他說：“一般做成本分析只是做到單位成本，我認為這樣仍不夠徹底。以財務費用為例，我們應該再細分為原料的財務費用，還有制造以及成品、營業(yè)上的財務費用。如果只以財務費用為單位成本，那么，分析工作勢必無法再深入，得出來的結(jié)論往往與實際有一段距離，成本分析就無法做到正確。”
王永慶再三強調(diào)，要有效降低成本，無論如何都必須分析到各個影響成本因素的最根本處，也就是說，要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關(guān)問題無分巨細一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。
對于單元成本的建立，要先知道一件制品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動兩種。成本按直接或間接物料、人工及其他制造費用，分成各項細目。構(gòu)成一項產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。
其實，單元成本分析的主要意義，就是要從計算成本的過程中，把很多很小的單元組合成一個成本單元，再由許許多多的單元成本組合成一個真正的成本。在這過程中，找出各種人、事、物方面的不合理處，想方設法著手改善，尋找合理的方法。簡單地說，就是由計算成本追求整個組成的合理性。
所以，單元成本分析的范圍很廣，包括：技術(shù)與人員的管制，資材與營業(yè)管理的良策，生產(chǎn)效率的高低，廢料的多寡，品質(zhì)的好壞等。
從控制單元成本開始，就比較容易著手改善成本結(jié)構(gòu)；建立合理標準的單元成本，才能有效控制成本。
在臺塑企業(yè)內(nèi)，最常講的一句話是：“多爭取一塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢，可以靠自己努力，節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢？”
王永慶除了用單元成本分析和降低成本之外，更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營銷費用低等“三低”來降低成本。
王永慶自豪地說：“我們臺塑建廠時，有好多的設備都由臺塑機械事業(yè)部自己制造，而且也建造得相當不錯，甚至我們拿出來跟人比較，都會感到很驕傲的。還有，臺塑在美國建廠時，很多機器都是由臺塑自己設計的，而且，由自己的機械工廠制造并負責安裝，受到美國方面的好評，這鼎足之勢我認為是相當有成就。”
1984年5月動工，1985年完工正式生產(chǎn)的南亞印刷電路板廠，也是秉承臺塑“經(jīng)濟、速度、確實”的一貫原則，在短短一年四個月內(nèi)，僅僅花了8億元，就把東南亞第一座全自動化的印刷電路板廠蓋好了。
南亞投資興建印刷電路板廠，在美國惠普科技技術(shù)指導下，臺塑自行設計制程，尋找適當?shù)臋C器設備，使臺塑除了節(jié)省建廠成本外，對于電子技術(shù)的移轉(zhuǎn)，獲得了一次可貴的學習機會。
王永慶為了降低生產(chǎn)成本，從節(jié)約能源精減人員這兩大方面去著手。
臺塑如何節(jié)約能源呢？他們一方面從工廠室溫觀察，發(fā)現(xiàn)室溫過高，以致影響操作人員的工作情緒與效率；而其原因是蒸汽管路及干燥機的保溫材質(zhì)欠佳，熱量散出所致。經(jīng)過徹底改善之后，不但有效杜絕熱能的浪費，工作環(huán)境也獲得相當?shù)母纳�。另一方面，原來全部排放掉的攝氏80度的廢氣也加以回收，用加壓法把溫度提升到攝氏150度，而予以充分利用。
在1980年10月與1981年2月，臺灣當局兩度提高油電價格，對臺塑的經(jīng)營造成極大的沖擊。在第一次油電價格變動前，臺塑關(guān)系企業(yè)每年的能源費用是新臺幣53.8億元，經(jīng)過兩次調(diào)升之后，能源費用增加至71億，增加了17億元，造成沉重的負擔。
于是，王永慶下令采取下列三種方式，全面推動“節(jié)約能源運動”。
第一，成立能源改善專案小組，負責各單位本身有關(guān)能源改善事項，不斷自行檢討，以求改善的持續(xù)進行。
第二，集合各事業(yè)部能源改善專員，赴各廠產(chǎn)地了解各廠能源改善的執(zhí)行情形，一方面學習他廠的長處，一方面提出建議以促進各廠的改善。
第三，舉辦征文、標語及海報比賽，使節(jié)約能源觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中，以促進全員對節(jié)約能源的重視。
經(jīng)過臺塑全員的努力，該年改善效益高達12.68億元，抵消了因油電漲價所增加的大部分能源成本。
對于精減人員，王永慶曾公開說：“為了提高工作效率，因應對不景氣的沖擊，臺塑企業(yè)預計使同一生產(chǎn)單位的人數(shù)，減少原來的1/3，甚至1/2。”
為了使人力能夠充分利用，臺塑訂定了標準工作量。以一天上班8小時，實際工作時間八成來計算，每天6.4小時，那么，每人每月便應該有160小時的工作時間。
以臺塑的修復人員為例，由于修復人員所做的工作均須填修復單，詳細記載修復設備、部位、工時，所以評估人員將一個月修復單上的工時相加，若超過160小時，便有績效獎金，若不到160小時，就得檢討。
評估人員把臺塑2300多位修復人員每月的實際工作時相加，結(jié)果低于標準。那是因為修復人員工作不力呢？還是因為修復工作原本就不需要那么多人呢？最后臺塑決定，一方面要求修復人員每人達到標準工時；另一方面大量裁員，大約要裁掉四成，也就是920人。
以臺塑關(guān)系企業(yè)臺化為例，在1985年初員工總共有8900人，到了當年12月底只剩下7500人。換言之，在一年之中，精減了1400人，約達一成六。
臺塑關(guān)系企業(yè)總經(jīng)理王永在說：“在各項節(jié)約成本的措施中，以‘精減人員’最重要。適當?shù)鼐珳p，不但可以節(jié)省不必要的支出，同時還可以提高員工的工作士氣與工作效率，一舉兩得。”
在降低營銷費用方面，臺塑給我們樹立了良好的榜樣。
臺塑節(jié)省營銷費用很有名的。若干年前，臺塑有4位主管因公請3位客人吃飯，結(jié)果，一頓西餐吃下來，一共花了兩萬元。這件事情被王永慶知道之后，不但把4位主管叫來狠狠地訓斥一番，還處罰了他們。
王永慶對部屬如此，那么對自己如何呢？他的應酬地點多半在臺塑大樓后棟第13樓的自家臺北招待所內(nèi)。臺北招待所內(nèi)備有廚師、女侍，在這里宴客，除了具備衛(wèi)生、可口等優(yōu)點之外，最主要的就是節(jié)省。
還有，一般大企業(yè)都配發(fā)高級主管人員轎車以代步，臺塑基于節(jié)約的理由，不但處長級沒配轎車，連經(jīng)理級也沒有。
據(jù)說，臺塑關(guān)系企業(yè)的一個信封通�？梢杂萌�，訪客的招待一般是白開水一杯。
如上所述，臺塑就靠這些點點滴滴的節(jié)省，大大地降低了他們的營銷成本。
總之，臺塑就是從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營銷成本低等這三低來降低成本。王永慶語重心長地說：“企業(yè)為了保持一定的利潤，就必須全面研討降低成本的可能性，并且努力追求，此一工作可能就是企業(yè)營運中最辛苦、最困難的工作。而實際上，這也是企業(yè)永無止境，繼續(xù)不停追求改善，謀求合理化的原動力。”
客戶就是市場
1986年3月4日，當代管理大師彼得•洛倫奇和王永慶在《經(jīng)濟日報》展開一場經(jīng)營管理的對談。
洛倫奇對王永慶說：“歐美有許多公司犯了一項大錯誤，就是太注重所謂市場，卻忽略了要先了解客戶。因為了解客戶的需求，才會使公司尋求出更正確的業(yè)務推進方法。”
王永慶同意道：“什么是市場？客戶就是市場嘛！不掌握客戶，就沒有市場。”
在商場上，我們常聽人家說“客戶是王”、“客戶永遠是對的”，為什么客戶一定至上呢？王永慶以付錢和收錢的妙喻來說明。他指出，付錢的（指客戶）一定是拿著錢在上面，收錢的（指賣者）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示禮貌；絕對沒有倒過來的，倒過來就拿不起來了。
王永慶說：“中國人的祖先說過，眾人皆知‘取’之謂‘取’，但大多不知‘與’之謂‘取’。經(jīng)營企業(yè)如果只做單向思考，一味要從客戶方面求‘取’自己的利益，實際將無法‘取’得最大的利益。唯有懂得適度給‘與’顧客利益，幫助他順利發(fā)展，使彼此的業(yè)務都能持續(xù)擴充，循此途徑才能真正‘取’得自己的最大利益。”
王永慶經(jīng)常勉勵業(yè)務人員要了解“客戶至上”的道理。他說：“臺灣有一句俗話：‘賣也要吃，買也要吃。’買賣雙方都是要追求最高的利益。業(yè)務人員必須了解‘客戶至上’的大道理，他受雇于公司，本來要百分之百站在公司的立場，一心一意為公司謀求利益，現(xiàn)在要做公司和客戶的橋梁，是否要各分百分之五十呢？不是這樣，既然‘賣也要吃，買也要吃’，業(yè)務人員就應站在中間做橋梁，要為兩方各追求百分之百的利益才對。”
舉凡民生所需的各種產(chǎn)品都要透過業(yè)務人員，才能順利地把產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)送到消費者手中。所以，業(yè)務人員是公司和客戶之間的橋梁，一定要站在兩者的中間，使買賣雙方都居于平等的地位。
鑒于服務必須周到，王永慶把客戶的訴怨當成“寶”。
他表示，同種類的產(chǎn)品，日本貨比我們賣到更好的價格，原因就是他們的品質(zhì)比較好；而他們的品質(zhì)之所以比我們好，就是因為他們把客訴當成“寶”，當作改善產(chǎn)品品質(zhì)的重要參考資料�？墒�，我們一接到客訴，臉色就變了，而且常常不了了之。
王永慶說：“身為營業(yè)人員萬一遇到產(chǎn)品品質(zhì)不符客戶要求的事件時，應該在客戶面前擔當起來，誠懇地道歉，并立即設法調(diào)換或謀求其他解決辦法，回頭再反應給工廠要求改善，千萬不可在客戶的面前數(shù)落工廠的不是。”
為了服務客戶并且拓展業(yè)務，王永慶特地蓋了一層具有“展示屋意義的招待所”。
臺塑的“臺北招待所”坐落在臺塑大樓后棟的第13樓，占地將近400坪，分客房與餐廳兩大部分�？头坎坑袉稳�、雙人、三人、貴賓房等共18間，還有供應早點的交誼廳；餐廳部有一間招待室、兩間貴賓室，其他陳設與一般餐廳相仿。
多年來南亞公司不斷地在開發(fā)系列的建筑與裝潢材料，包括：舒美地毯、舒美壁紙、塑鋼門窗、塑膠壁板、PVC硬質(zhì)板、華麗地磚等，以及各式的組合家具，產(chǎn)品種類眾多，所以，招待所內(nèi)部的裝潢，就充分利用南亞所生產(chǎn)的種類建材。
在招待所內(nèi)，地上鋪的是舒美地毯或臺麗地毯；墻上貼的是舒美壁紙；窗框用的是塑鋼門窗，并用立式百葉窗簾；天花板用的是塑膠壁板。家俱方面，無論是床鋪、書柜、寫字臺，都由南亞組合家俱構(gòu)成；南亞陸續(xù)開發(fā)成功的桌椅，也放置在招待所內(nèi)各處。
在這一層招待所內(nèi)，舉目所見都是南亞的產(chǎn)品，所以，當臺塑的客戶投宿到招待所時，就像置身在一座活生生的大展示屋內(nèi)，得以深入了解南亞各式各樣的產(chǎn)品。
另外，王永慶曾經(jīng)勉勵臺塑的干部們，要多多學習小販沿街叫賣的生意之道。
他說：“半夜三更聽見賣魚丸湯、肉丸、粽子的小販，從很遠很遠的地方一路叫賣過來，及至由附近經(jīng)過，又跑到很遠很遠的地方去，仍然可以聽見他嘹亮的叫賣聲。很少聽見有人光顧，可是這些小販還是一樣沿街叫賣過去，不辭辛苦，沒有勞怨。
“試想如果客戶對我們的營業(yè)人員粗聲粗氣地說：‘你馬上來！’我們總會覺得他太沒有禮貌，而在心里覺得不高興；可是賣粽子的小販絕不會有這些感覺，如果有人很粗魯?shù)睾敖?lsquo;燒肉粽，來！’或‘魚丸湯，來！’他仍然會很快地回答：‘我馬上來！’或說‘來了！來了！’聲音非常柔和可愛。”
“為什么那些風雨無阻、沿街叫賣的小販不覺得客人粗魯、不禮貌？仍然以溫柔的聲音做他的生意呢？因為沿街叫賣了半天，好不容易才有人來光顧，當然要高興了。這是做生意的道理。”
“我們的營業(yè)人員如果有這份認識，他的推銷工作不知要愉快多少倍！每個人做事如果都能有這份心懷，他的工作不知會何等的成功！我們?nèi)绻軌驈倪@些小地方來比較一下自己的處境，我們就會一方面滿足既有，一方面激勵自己更進步。”
面對推銷所遭遇的困難，王永慶既不氣餒，也不擔憂。他認為企業(yè)如果一開始就困難重重，當難關(guān)撐過去了，抵抗力因而養(yǎng)成了，一定會成功的；一開始就賺錢的企業(yè)是很危險的，徒然養(yǎng)成老人自恃的習氣，也種下垮掉的因子。
他說過：“賣冰淇淋應該在冬天開業(yè)。”冬天，顧客少，必須用心傾全力推銷；并且要嚴格控制成本，節(jié)省費用，加強服務，使人家樂意來買。這樣一點一滴建立基礎，等夏天來臨，發(fā)展的機會到了，力量一下子壯大起來，這時即使有競爭對手也不怕了。
他更說：“天下事情，有沒有實力，是最實實在在的事。怎樣和人家競爭呢？就是你做的東西能不能更便宜、更好，最后是消費者承不承認你的問題。”
臺塑每年的下半年，在深入調(diào)查客戶的每月動態(tài)，并掌握客戶的基本情況（如資金、設備）等資料后，便開始設計下一年度的營業(yè)目標。由于臺塑能夠確實掌握客戶需求量的變化狀況，因此，所設定的營業(yè)目標均極恰當。
管理大師洛倫奇對臺塑的這種做法很稱贊，他說：“臺塑這種做法非常好，非常有效果，很少有公司能這樣做。”
洛倫奇建議臺塑進一步深入追蹤客戶的客戶，以便及早知道他們的需求變化。他以美國通用汽車公司為例說：“例如賣原料給通用汽車的公司，如果能及早知道通用汽車要由生產(chǎn)大車轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小車的策略，那么可以及早跟隨它政策的變化做變化。”
洛倫奇又舉另一個實例說：“因帆船采用PP板，所以游樂帆船產(chǎn)業(yè)的變化，也會影響臺塑的業(yè)務，因此，帆船產(chǎn)業(yè)的變化也要密切注意，這就是追蹤客戶的道理。”
王永慶欣然接受洛倫奇的建議。
總之，王永慶所秉持“客戶至上”的經(jīng)營理念，包括了兩大主張與四個要件。兩大主張一是兼顧顧客利益，二是紓解客戶困難；四大要件一是價錢要公道，二是品質(zhì)要符合水準，三是交貨期要準確，四是服務必須周到。他認為必須要符合這兩大主張與四個要件才能達到“客戶至上”的目標。
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