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南存輝，正泰集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁，浙江柳市上園人。北京商學(xué)院（現(xiàn)北京工商大學(xué)）企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，研究生學(xué)歷。不凡的經(jīng)歷和業(yè)績，使南存輝成為世人公認(rèn)的“浙南模式”的積極探索者和杰出代表，被譽(yù)為中國新興民企代言人，并被《中國青年》雜志評選為“可能影響中國21世紀(jì)的中國青年人物”之一。

鞋匠出身

現(xiàn)在，南存輝已擁有幾億美元的資產(chǎn)，他的目標(biāo)是要成為國際低壓電氣巨頭，可是30多年前，他卻是一個(gè)初中沒畢業(yè)的小鞋匠。南存輝回憶說：“那時(shí)我15歲，離畢業(yè)還有15天，我父親因?yàn)橐馔馔炔抗钦郏�醫(yī)生說，可能要休息一兩年，而母親身體一向虛弱，作為長子，照顧弟妹、養(yǎng)家糊口的生活重?fù)?dān)就壓在了我的肩上�！庇谑浅踔袥]畢業(yè)，南存輝就當(dāng)上了小鞋匠。南存輝回憶說：“三年修鞋雖沒賺到什么錢，但它使我懂得了誠實(shí)做人的道理，有質(zhì)量便有市場。同時(shí)它也讓我明白了，一個(gè)人要想有所作為，必須重視從一件件的平凡的小事做起，而且任何小事要做好都是不易的，連小事都做不好的人，誰相信他能做好大事呢？”在修鞋的時(shí)候南存輝發(fā)現(xiàn)，柳市（浙江樂清市柳市鎮(zhèn)有“中國電器之都”之稱）很多供銷員在全國各地?cái)埩撕芏嗟蛪弘娖鳂I(yè)務(wù)，開起了許多前店后廠這樣的小工場。南存輝說：“我發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)發(fā)展非常快，能夠賺錢，而且能夠鍛煉人，所以我就把修鞋停下來，轉(zhuǎn)而搞起了電器行當(dāng)。開始就是你幾十塊、他幾百塊錢地投入，錢并不是很多。我和朋友4個(gè)人合伙擺了一個(gè)柜臺(tái)，第一個(gè)月賺了35塊錢，別人都很沮喪，但我很高興，第一個(gè)月就成功了，沒有虧本。”南存輝說：“做大事的人不要妄想發(fā)橫財(cái)，要靠心血和汗水來換取，要踏踏實(shí)實(shí)地做，不要走邪門歪道�！�

艱難創(chuàng)業(yè)

1984年，南存輝發(fā)現(xiàn)，低壓電器行業(yè)市場很大，但是自己資金太少，辦不了多少事，光靠一個(gè)小門面更不行，他開始考慮如何發(fā)展。這個(gè)時(shí)候，他的同學(xué)胡成中找到了他，想跟他一起合伙辦廠，于是南存輝與胡成中一起投資5萬元，辦起了樂清縣求精開關(guān)廠。這個(gè)求精開關(guān)廠就是現(xiàn)在的正泰和德力西電氣的前身。胡成中就是現(xiàn)在的德力西集團(tuán)董事長。南存輝回憶說：“剛開始辦廠其實(shí)很難，因?yàn)樽约菏裁炊疾欢�。技術(shù)不懂、質(zhì)量不懂，市場在哪里又不知道，沒有設(shè)備、沒有技術(shù)、沒有資金，萬事開頭難，真讓人傷透了腦筋。”當(dāng)時(shí)技術(shù)上要靠上海，于是南存輝去請了幾個(gè)工程師來指導(dǎo)。通過努力求精開關(guān)廠慢慢發(fā)展起來了。既然發(fā)展起來，為什么會(huì)出現(xiàn)一個(gè)正泰，一個(gè)德力西呢？南存輝說，直到1990年，求精開關(guān)廠有兩個(gè)車間，總資產(chǎn)200萬元左右，產(chǎn)值做到1000多萬，雙方也各有親戚、朋友進(jìn)入管理層，南存輝與胡成中在一些經(jīng)營決策問題上開始偶有爭議，于是就分家了。分手后，南存輝與幾個(gè)親戚成立了一個(gè)家族企業(yè)，1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業(yè)，“正泰”這一名稱由此問世。成立中美合資公司以后，南存輝把弟弟妹妹等親屬共4人攬入正泰成為股東。此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰(zhàn)略意義已遠(yuǎn)大于融資的含義。到1993年，正泰的年銷售收入達(dá)到5000多萬元。南存輝意識到，正泰要想繼續(xù)做大，必須進(jìn)行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張招牌，走聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路。

分享財(cái)富

1994年，南存輝為了賣東西給美國人，就組織了企業(yè)聯(lián)盟，有30家企業(yè)加盟。結(jié)果南存輝發(fā)現(xiàn)自己做了冤大頭，抓管理整整抓了5年都沒用，有的成員企業(yè)將不是指定的產(chǎn)品也貼上“正泰”標(biāo)簽以次充好，有的做假賬騙利潤，有的拒絕自己出錢做技術(shù)改進(jìn)。怎么辦？南存輝還是秉承最初的“借”字訣，向高人“借腦袋”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉和周其仁建議把多級法人消滅在萌芽狀態(tài)，南存輝把成員企業(yè)主拉到雁蕩山開會(huì)，討論“合好還是不合好”，最后決定統(tǒng)統(tǒng)合并，組成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心，這樣解決了管理問題。南存輝在摸索中漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才。到1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對數(shù)，對家族控制的集團(tuán)公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的股份配送給企業(yè)內(nèi)部最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20%，但是資產(chǎn)卻膨脹了數(shù)十倍，同時(shí)誕生了數(shù)十位百萬知識型富翁。對此，南存輝認(rèn)為：“分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智。企業(yè)的財(cái)富是大家創(chuàng)造的，不能少數(shù)人包攬，應(yīng)該按貢獻(xiàn)大小分享，這樣才能調(diào)動(dòng)積極性，企業(yè)才能獲得更大的發(fā)展。”