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任正非中學(xué)畢業(yè)以后進(jìn)入重慶建筑工程學(xué)院暖通專業(yè)學(xué)習(xí)，畢業(yè)后參軍進(jìn)行軍事科技研發(fā)，后創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為集團(tuán)總裁。2011年任正非以11億美元進(jìn)入福布斯富豪榜，在《財(cái)富》中文版第七次發(fā)布中，位居“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首。

兩萬元人民幣創(chuàng)辦企業(yè)首先重視掌握核心技術(shù)

1987年，正是我國改革開放后許多人下海創(chuàng)業(yè)的高潮時(shí)期，43歲的退役解放軍團(tuán)職干部任正非，與幾個(gè)志同道合的伙伴，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。干什么呢？他們研究后認(rèn)為當(dāng)時(shí)中國的通訊業(yè)十分落后，當(dāng)時(shí)每千人才有一部電話。創(chuàng)業(yè)初期，華為公司靠代理香港某公司的程控交換機(jī)（即自動電話交換機(jī)）獲得了第一桶金。此時(shí)，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是一片空白，通訊系統(tǒng)用的大都是人工接線的老式交換機(jī)，效率很低，那時(shí)往外地打一個(gè)電話，一般得等幾十分鐘，甚至幾個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)買進(jìn)口的程控交換機(jī)價(jià)格十分昂貴。任正非敏感地意識到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將所有資金投入到研制程控交換機(jī)的自有技術(shù)中。任正非看準(zhǔn)了這個(gè)商機(jī)——華為研制出了C&C08程控交換機(jī)，由于價(jià)格比國外同類產(chǎn)品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。華為成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。但是，當(dāng)時(shí)國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個(gè)大城市里，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。任正非選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為深入廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到一些大城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場的業(yè)務(wù)卻十分旺盛。

任正非是一個(gè)危機(jī)意識極強(qiáng)的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離、那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回國后就發(fā)動了一場持續(xù)五年的內(nèi)部改革，華為開始了一方面學(xué)習(xí)西方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，一方面反思自身、提升內(nèi)部管理的階段。

抓好售后服務(wù)是成功關(guān)鍵

任正非很早就認(rèn)識到了服務(wù)問題，他很早就提醒說：“中國的技術(shù)人員重技術(shù)開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)人才成長緩慢，嚴(yán)重地制約了企業(yè)的均衡成長，而外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的售后服務(wù)，就會影響企業(yè)的發(fā)展�！毕鄬τ跉W洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負(fù)責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。歐洲人福利待遇好，工作與生活分明工作以外的時(shí)間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為員工的工作與生活基本上是沒有什么區(qū)分的，為了一個(gè)單子可以不回家過年，有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

任正非曾經(jīng)說：“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力�！痹缭�1998年，華為就在全國建有33個(gè)辦事處和33個(gè)服務(wù)中心，與22個(gè)省建有合資公司，在莫斯科設(shè)立了代表處，在東歐十多個(gè)國家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。對華為這樣一個(gè)中國企業(yè)而言，競爭對手是全球各發(fā)達(dá)國家的世界級巨子，他們有幾十年的經(jīng)驗(yàn)積累，有世界一流的技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位、客戶基礎(chǔ)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，華為沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只有通過勤奮彌補(bǔ)。總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說：“18年來，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高管人員幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理發(fā)生的問題。我們沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠地對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”

2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報(bào)，其2006年銷售額為672億元人民幣。當(dāng)時(shí)，有研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，華為的銷售額將在2007年達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億元銷售額，華為僅用了18年時(shí)間。