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3，兩種能力的組合

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，需要同道之人的合作。道不同不相為謀。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的道，不僅體現(xiàn)在共識上，還體現(xiàn)在差異上。共識的部分是價值觀的共識，是戰(zhàn)略與商業(yè)模式的共識，戰(zhàn)略性思維的共識，體現(xiàn)在道上。差異主要體現(xiàn)在操作方法上，體現(xiàn)在術(shù)上。

道與術(shù)的雙重要求

在合作中轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念與方法，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的保障。在企業(yè)經(jīng)營管理上，盡管企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人各有擅長，但是他們必須同時精通道與術(shù)及其關(guān)聯(lián)互動。道雖特指戰(zhàn)略，但是它離不開“術(shù)”這個細(xì)節(jié)，因此，解決戰(zhàn)略問題的時候，戰(zhàn)略性的細(xì)節(jié)或者說戰(zhàn)術(shù)也必須得到足夠的重視。

問題的核心在于，企業(yè)家一般僅僅具備直覺性的戰(zhàn)略圖景，而職業(yè)經(jīng)理人往往因術(shù)而廢道，或者是以術(shù)代道。以人力資源為例，從人力資源戰(zhàn)略的角度來說，多數(shù)企業(yè)家并沒有完整的構(gòu)想。企業(yè)家對于用人之道，還是有一定的把握力的，雖然這里的方法主要是直覺的。當(dāng)然，既然是直覺的，就難以規(guī)范化運(yùn)作。因此，在選人上可以用直覺，但是一旦進(jìn)人培養(yǎng)和競爭的穩(wěn)定狀態(tài)，則必須按照一定的辦法來處理，而不能再簡單地依賴直覺來干預(yù)用人制度的穩(wěn)定性和公不性。而對于職業(yè)經(jīng)理人來說，他們往往重視員工的考核，而忽視對于員工的關(guān)心和精神激勵，往往拿任務(wù)來壓人，因而也往往留不住人。顯然，在人力資源戰(zhàn)略上，二者各自的長處需要互豐卜和增強(qiáng)。

企業(yè)家需要進(jìn)一步深化對道的具體化闡釋和傳播給所有員工。當(dāng)然，從道的角度來說，不同的行業(yè)可能需要不同的思維方法或者做法。例如，有專家指出，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家更容易直接通過一個單純的想法而獲得成功。那么，對于傳統(tǒng)的企業(yè)家而言，選擇一個能充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略特性的職業(yè)經(jīng)理人也是不可或缺的。而將術(shù)提升到道的層面，不僅是職業(yè)經(jīng)理人提升能力的一種基本路徑，也是雙方面臨的基本任務(wù)。此外，在術(shù)的層面上也需要企業(yè)家的耐心理解，因?yàn)槠髽I(yè)家對于許多領(lǐng)域的具體戰(zhàn)術(shù)也并不精通。例如，對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢分析，雖然需要某種直覺，但是更多的是需要研究和調(diào)研。就如何研究、把握分析獲得的數(shù)據(jù)和作出信息判斷的角度來說，職業(yè)經(jīng)理人必須發(fā)揮主導(dǎo)作用。傳統(tǒng)的經(jīng)理人在這點(diǎn)上也不如職業(yè)經(jīng)理人具有豐富的有關(guān)經(jīng)營管理的知識。

精通道與術(shù)以及道與術(shù)的聯(lián)動，可以通過戰(zhàn)略落實(shí)在商業(yè)模式上的執(zhí)行力來比喻。戰(zhàn)略既包括抽象的架構(gòu)，也包括戰(zhàn)術(shù)上具體體現(xiàn)在商業(yè)模式上的要求。在制定戰(zhàn)略的過程中，細(xì)化商業(yè)模式就是戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)或者具體體現(xiàn)。當(dāng)然，反過來也可以通過思考商業(yè)模式的要素來反思戰(zhàn)略，以商業(yè)模式的要求來促進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略例子可以作為借鑒，即他們都面臨著從網(wǎng)上圖書銷售到是否以專業(yè)模式即開通網(wǎng)上商城的商業(yè)模式的新選擇，他們既需要思考變化，要求深人思考網(wǎng)購戰(zhàn)略的格局，也需要體現(xiàn)商業(yè)模式的具體要素。

相互學(xué)習(xí)型的組合

企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人必須是項(xiàng)目學(xué)習(xí)型，至少是相互優(yōu)勢發(fā)揮型，才能體現(xiàn)兩種能力的組合效果。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人必須有價值觀上的共識，并且通過這種共識來打破各自潛藏在心中或者習(xí)慣上的自我中心主義，形成一種對雙方具有默契的委托代理關(guān)系或者合作精神。

共識的要求是多方面的。首先，不等與相互尊重的關(guān)系是很重要的價值共識。這種價值共識在實(shí)際的分權(quán)管理中很容易遭遇“誰主導(dǎo)”的挑戰(zhàn)。只有雙方通過契約化的承諾說明如何進(jìn)行分權(quán)管理，才不會導(dǎo)致對不等與相互尊重的挑戰(zhàn)。

其次，決策方面的共識是一個嶄新的課題。在已有的企業(yè)家主導(dǎo)經(jīng)營的企業(yè)，都是在制度上施行一種權(quán)威式的管理。保護(hù)企業(yè)家的權(quán)威是企業(yè)家引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)。換句話說，如果企業(yè)家的權(quán)威遭到損害，那么企業(yè)家就不會容忍職業(yè)經(jīng)理人。問題在于，假如企業(yè)家還是采取原來的權(quán)威做法，就沒有職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)決策與執(zhí)行職責(zé)的空間�；蛘哒f，如果職業(yè)經(jīng)理人不能獲得一定的權(quán)威，那么職業(yè)經(jīng)理人就沒有足夠的威信來行使自己的管理權(quán)力。因此，如何不衡二者的權(quán)威是一個很重要的課題�？傮w上說，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)通過董事會對職業(yè)經(jīng)理人給予一定的授權(quán)，這個授權(quán)能保障職業(yè)經(jīng)理人獨(dú)立的決策和執(zhí)行權(quán)力。

再次，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，企業(yè)家與高級職業(yè)經(jīng)理人必須在道與術(shù)、戰(zhàn)略與商業(yè)模式等領(lǐng)域達(dá)成某種默契和分工，以研究為紐帶，帶動執(zhí)行力的提升。

相互學(xué)習(xí)型不是等同于雙方什么事情都插手。換句話說，學(xué)習(xí)是為了了解對方的長處并發(fā)揮對方的長處，并且在學(xué)習(xí)和發(fā)揮中提升自己。

4.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

企業(yè)家通過領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和權(quán)威地位而居于各類管理者之上，職業(yè)經(jīng)理人則為其服務(wù)。不常我們所說的管理或者管理的能力，可以區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者分別體現(xiàn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的能力也是通過管理來體現(xiàn)的。只不過，在涉及方法或者素質(zhì)時，二者也有顯著的差別。舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)者依靠內(nèi)在素質(zhì)和個人魅力，管理者借助于外部工具和手段。

魅力與能力

做大企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的合作。企業(yè)家主要突出領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，職業(yè)經(jīng)理人則突出管理者的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者注重創(chuàng)新，管理者注重程序化。領(lǐng)導(dǎo)者展示的是魅力，管理者體現(xiàn)的是能力。不過，作為戰(zhàn)略決策成員和主要經(jīng)營責(zé)任人的高級職業(yè)經(jīng)理人也要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者比較靠直覺，比較憑感覺辦事，比較喜歡用自己跟對方的那種我們叫做“臭味相投”的方式去交流。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者通過精神激勵可以讓本來不愿意幫你做事的人來幫你，而管理者只能讓那些本來就有能力，并且意向上愿意服從你的人去做事。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者在某種意義上講是天生的管理者，在某些方面也超越了管理者。

管理者做事依靠工具，因此，除了方向性和駕馭大將這樣的事情之外，一般都可以通過周詳?shù)挠媱潄泶_保事情的順利進(jìn)展。總體來講的話，領(lǐng)導(dǎo)者是有很多方面不如管理者的。換句話說，管理者雖然一般不能達(dá)到最高的成就，但是管理者防止失敗的手段要多得多，而且他們可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者做好具體的管理，確保成功。而領(lǐng)導(dǎo)者要么成功，要么失敗，就是那種感覺決定命運(yùn)的做法。如果有能力的人幫助他們，他們就能成功。這有點(diǎn)像西楚霸王和劉邦，他們兩個都是領(lǐng)導(dǎo)者，只不過因?yàn)槲鞒�霸王沒有人幫他做具體的管理或者輔佐他而導(dǎo)致失敗。就此而言，好的管理者必須具備比較豐富的想象力，就像謀士一樣去幫助企業(yè)家。謀士很多都是幫領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施他的一些想法的人，或者幫企業(yè)家豐富想法，幫他把關(guān)。而領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有人幫助在具體事情上把關(guān)，是會有很多問題的，比如沖動就是需要制止的。我們?yōu)槭裁粗v企業(yè)家像領(lǐng)導(dǎo)者，職業(yè)經(jīng)理人像管理者？因?yàn)槠髽I(yè)家是需要職業(yè)經(jīng)理人的，企業(yè)家如果沒有職業(yè)經(jīng)理人，他的企業(yè)可能很容易就做大，但是也很容易就垮掉。

總之，我把個人特質(zhì)中某種東西的提升和強(qiáng)化稱為領(lǐng)導(dǎo)能力，把借助外部的東西叫做管理能力。換句話說，管理者是個什么概念？管理者就是拿手術(shù)刀的人。他有手術(shù)刀在手，就能治病；沒有手術(shù)刀在手他就不能治病。而領(lǐng)導(dǎo)者是專門治心病的。比如你這個人很消沉，他一句話就讓你提振士氣。所以，領(lǐng)導(dǎo)者是用內(nèi)在的特質(zhì)，比如他待人處事的方式，比如他的一種語言表達(dá)，甚至是他個人的某種形象的魅力，來實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。而管理者則是按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖、按圖索驥式的施展能力。

當(dāng)然，這里的分別僅僅是表面的，真正在一種制度化的企業(yè)經(jīng)營管理中，CEO身上所體現(xiàn)的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)和職業(yè)經(jīng)理人的管理者特點(diǎn)都是比較分明的。

又是在管理的思想中也要求體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的魅力。比如孔子的因材施教，里面的方法是針對不同的人施以不同的管理，這可以視為是管理的策略，但是你不能講孔子這種思想不包含領(lǐng)導(dǎo)方法，因?yàn)槿绻�你是領(lǐng)導(dǎo)者，那么你就要把握為什么需要因材施教。同樣，激勵一個人發(fā)揮長處，就需要鼓勵，而老對每個人進(jìn)行說教或者訓(xùn)斥，是不會有效的。所以，孔子的教育包括循循善誘的方法。這里面的教育知識的具體內(nèi)涵是可以變化的，而基本方法則是不變的。

領(lǐng)導(dǎo)者的錦上添花

領(lǐng)導(dǎo)者的最大優(yōu)勢是哲學(xué)家型的視野和思考方式。在《麥迪遜大道之王》一書中談到奧格威時說：“能夠?qū)ψ约旱臉I(yè)務(wù)擁有寬廣的視角并能將其生動地表達(dá)出來，使廣告這門藝術(shù)足以被稱為哲學(xué)，廣告行業(yè)中這樣的領(lǐng)導(dǎo)者屈指可數(shù)。”

從道理上說，做大做強(qiáng)企業(yè)的首要因素是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢不是天生的，是在實(shí)踐中提升的；有些則是潛在的，需要經(jīng)過方法的訓(xùn)練。例如，對于趨勢的判斷如果和研究的方法相結(jié)合，就可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢。所以，我得出了一個結(jié)論，只要是領(lǐng)導(dǎo)者對自己想解決的問題想得很清楚、很透徹，大多數(shù)問題都可以解決。但是如果沒有想透徹看透徹而僥幸出擊的話，那就難以擺脫盲目的臆斷和主觀的臆想。

對這個問題有理論上的分析，具備能夠把握趨勢的一種前瞻的眼光，包含一種對未來互聯(lián)網(wǎng)競爭的思想。

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢，就是使其錦上添花。也可以說，領(lǐng)導(dǎo)者擅長經(jīng)營，管理者擅長管理。那么，凡是對于經(jīng)營目標(biāo)的思考，就可以多委托領(lǐng)導(dǎo)者來把握。由此，管理者要為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造條件，包括創(chuàng)造條件讓他們有比較充裕的時間去思考問題和進(jìn)行決策等。

管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者

管理者是個專業(yè)型思維的人群，他們的管理能力主要是通過學(xué)習(xí)而獲得。專業(yè)型的人看問題比較技術(shù)化，與比較哲學(xué)家化的領(lǐng)導(dǎo)者有差別。在管理中，我們需要延長我們對某些工具的使用，比如可能要懂商業(yè)法律、懂財務(wù)管理、懂人力資源招聘等，總之要擁有一整套管理工具。我們知道能干的職業(yè)經(jīng)理人就是這樣的管理達(dá)人。不少不夠職業(yè)化的司機(jī)僅僅會開快車，他們甚至不懂得車上的裝備都是有用的，包括剎車、轉(zhuǎn)向燈、喇叭、手剎、拉桿、倒車裝置、車燈、安全帶等諸多工具的用途；而專業(yè)司機(jī)是善于利用車上裝備確保駕駛安全、有效率的高手。

越是承擔(dān)主要的經(jīng)營責(zé)任，就越需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，像美國通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇，他的領(lǐng)導(dǎo)能力就非常強(qiáng)。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)能力有點(diǎn)像《孫子兵法》中講的一句話一一“不戰(zhàn)而屈人之兵”：當(dāng)你當(dāng)上主要負(fù)責(zé)人的時候，你不能事必躬親，依靠和員工談具體事務(wù)來解決問題，很多時候需要一種魅力和眼光。或者說，領(lǐng)導(dǎo)力有時就是具有不需要付出很大的代價就能夠獲得成功的某種能力。此外，如果你想成為一個好的管理者，你一定要變成一個領(lǐng)導(dǎo)者，才能知道領(lǐng)導(dǎo)者對管理者有什么要求。換句話說，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間進(jìn)行配合時經(jīng)常要處于執(zhí)行的位置，那就需要去揣摩領(lǐng)導(dǎo)者希望你怎么去表現(xiàn)你自己。

管理者需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，但是經(jīng)驗(yàn)的作用是有限的。換句話說，我們現(xiàn)在很多人之所以在管理上出現(xiàn)很嚴(yán)重的失誤，恰恰是拿過去的方法來應(yīng)對現(xiàn)在的問題。而現(xiàn)在的任務(wù)和環(huán)境都已經(jīng)變了，但是他還不變。這就叫慣性。我們過去叫惰性，或者叫思維惰性。思維惰性也好，慣性也好，他在很大程度上是來自經(jīng)驗(yàn)。

反思和提升也是領(lǐng)導(dǎo)力的組成部分。老板們要合理地看待自己的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗�是一把雙刃劍。因?yàn)樗麄儗δ承〇|西有切身的體驗(yàn)，所以，就認(rèn)為這個東西值得繼續(xù)用。其實(shí)這是不一定的。問題就是你以前的經(jīng)驗(yàn)只能算是一點(diǎn)點(diǎn)有用的東西，絕大多數(shù)要拋棄。所以，老板們需要掌握對管理經(jīng)的提升能力。

轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者是職業(yè)經(jīng)理人自我實(shí)現(xiàn)（持續(xù)提升自己的地位和創(chuàng)造價值）的基本路徑。如果我們把職業(yè)經(jīng)理人的工作任務(wù)和職責(zé)視為由低到高的過程的話，那么，初級職位的職業(yè)經(jīng)理人和高級職位的職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化要求是一樣的，但是能力是有差別的�？傮w上說，初級職業(yè)經(jīng)理人從管理的具體任務(wù)人手開始自己的職業(yè)生涯，其中最基本的要素是掌握自己工作所需要的管理工具。到了中級階段，不僅要掌握專業(yè)化水平較高的管理工具，而且需要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。到了高級職業(yè)經(jīng)理人職位的階段，則是以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力為主來體現(xiàn)自己的作用。

5.誰當(dāng)CEO

無論是誰當(dāng)企業(yè)的CEO，都應(yīng)當(dāng)了解，CEO就是主要的經(jīng)營責(zé)任人，包括做決策（董事會審核決策）和執(zhí)行（經(jīng)過董事會認(rèn)可的）決策。做大企業(yè)的一個基本要求是，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)CEO，必須是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)一，既有戰(zhàn)略性思維、決策能力，也要有一定的綜合管理的經(jīng)驗(yàn)。

中國已有的“總經(jīng)理（總裁）”職位的職責(zé)、運(yùn)作空間和CEO有很大的差別。CEO是國外借鑒而來的概念，其職責(zé)和運(yùn)作空間相當(dāng)于中國原來企業(yè)制度中的總經(jīng)理加半個董事長。假如企業(yè)確立了CEO的治理結(jié)構(gòu)，那么就同時要明確CEO是企業(yè)的主要經(jīng)營責(zé)任人，他不僅需要制定戰(zhàn)略和商業(yè)模式，而且還要執(zhí)行主要的決策。當(dāng)然，當(dāng)他制定戰(zhàn)略和商業(yè)模式時，不是他自己能夠完全決定的，他應(yīng)當(dāng)提請董事會審核并通過。假如董事會不同意其決策，那么，他要么重新制定決策要么就會被解職。所以，制定戰(zhàn)略和發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式是CEO的核心任務(wù)之一，他的另外一個核心任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

由于CEO要求具有領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略性思維，因此，一個大的企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)，一般不能直接從企業(yè)外部引進(jìn)一個做營銷或者營銷策劃的人來直接當(dāng)CEO。從管理經(jīng)驗(yàn)的角度來說，做CEO的素質(zhì)基礎(chǔ)必須是具有一定的總經(jīng)理或者CEO的管理經(jīng)驗(yàn)。如果企業(yè)的老板或者董事會要請企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)營銷的副總擔(dān)任CEO，那么，這個CEO也一定要有全局意識和綜合管理能力，并且通過擔(dān)任CEO助理和董事長助理提前全盤掌握企業(yè)的運(yùn)營，或者管理過一個獨(dú)立的具有獨(dú)立法人資格的分公司。那么，為什么不能直接請外來的負(fù)責(zé)營銷或者財務(wù)的副總擔(dān)任CEO呢？主要是因?yàn)閷λ麄兪欠窬哂袘?zhàn)略性思維存在疑問，對于管理經(jīng)驗(yàn)的依賴也容易陷人視野的偏差。同時，對于擬提拔的營銷副總的思考方法也應(yīng)當(dāng)予以重視，因?yàn)樗麄円话愀�注重廣告策劃和短期效益，不一定能夠具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光和把握全局的能力。就此而言，外部引進(jìn)副總當(dāng)CEO，應(yīng)當(dāng)安排一個過渡期和考察期。

當(dāng)然，在中國的特殊情況下，有時CEO是名不副實(shí)的。因此，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)當(dāng)意識到，雖然自己已經(jīng)被老板任命為CEO，但是，老板們是很難輕易放權(quán)的。他們心目中的CEO或許就是董事長助理的角色或者首席運(yùn)營官而不是決策者的角色。既然如此，職業(yè)經(jīng)理人就要看清局勢，而不是一味地將自己當(dāng)作真正的CEO。那么，職業(yè)經(jīng)理人在什么時候才會當(dāng)上真正的CEO呢？需要等到老板們特別是企業(yè)家的老板們轉(zhuǎn)變自己生活方式、從內(nèi)心里已經(jīng)不想承擔(dān)主要決策和執(zhí)行責(zé)任的時候。