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第三章：無限風(fēng)光

A.做企業(yè)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人眼里的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是個(gè)逐漸成長的成長型企業(yè)，那么才有做大企業(yè)的可能；如果領(lǐng)導(dǎo)者的眼里只有某個(gè)具體項(xiàng)目和項(xiàng)目利潤的具體收益，就沒有做大企業(yè)的可能。因?yàn)樽銎髽I(yè)的目標(biāo)不是局限于項(xiàng)目和項(xiàng)目利潤，還要整合各種資源、經(jīng)營無形資產(chǎn)、重視積累、提升企業(yè)素質(zhì)、以文化驅(qū)動(dòng)人力資源等。

B.做大企業(yè)必須熟悉做大企業(yè)所需要的基本架構(gòu)，也就是一種可以支撐經(jīng)營能力持續(xù)提升、不斷積累人才和有形無形資源，以及資產(chǎn)的格局和框架。因此，在成功實(shí)現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)其實(shí)不是要再次激發(fā)創(chuàng)業(yè)的熱情，而是要奠定大的發(fā)展格局。

C.領(lǐng)導(dǎo)者不一定成為實(shí)際操作型的管理者才可以擁有做大企業(yè)的力量，但是，管理者中的人才一定要努力成為領(lǐng)導(dǎo)者才能做大企業(yè)。因?yàn)樽龃笃髽I(yè)的最終力量，是來自對(duì)未來的眼光和判斷力，以及影響團(tuán)隊(duì)的。

D.職位越高的人越需要領(lǐng)導(dǎo)能力。因此，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，在從事具體管理事務(wù)之余，還要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是眼光和判斷力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升不是可以簡單學(xué)到的，職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)成就更多的是要依靠自己。

E.企業(yè)中的高層要共同擁有核心價(jià)值，也就是原則上的共識(shí)；并且，他們還必須共同體現(xiàn)戰(zhàn)略性思維。戰(zhàn)略性思維是開展戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，也是運(yùn)籌帷幄、決勝千里的必要條件。

F.高度決定做大企業(yè)的力度和速度。只要沿著正確的軌道，即使企業(yè)短時(shí)間內(nèi)采取允許虧損的戰(zhàn)略或者策略，也不影響企業(yè)的成長。因此，利潤最大化不是做大企業(yè)的關(guān)鍵要素，有時(shí)甚至是有害的、變成急功近利的死穴。

【論道】

我經(jīng)常給企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人上課�？傮w上看，一把手和二把手（及其以下）的思維方式之間存在很大的區(qū)別，前者比較宏觀和具有戰(zhàn)略性，后者比較具體，具有專業(yè)性。這兩種人在一起探討具體戰(zhàn)略決策問題的時(shí)候，往往合不到一塊�；蛘哒f，他們之間的決策過程對(duì)于具體事務(wù)的執(zhí)行或許有些幫助，但是對(duì)于戰(zhàn)略決策并沒有什么有益的助力，因?yàn)槌�了一把手之外，其他人似乎很少通盤思考問題，不能予以一把手的思考足夠的刺激和深化。那么，這樣一來，關(guān)鍵的決策者就變成個(gè)體戶了，因?yàn)殡m然參與決策的人看起來不少，實(shí)際上還是一個(gè)人在做關(guān)鍵性的決策。我由此意識(shí)到，企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的整體性把握是很薄弱的。也因?yàn)槿绱耍�很多高管�?shí)際上并不了解企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心要素。

1.大胸懷大視野

企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的眼界決定了他們自己企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略視界。古代智者常言，一個(gè)人要有大格局，才能有大事業(yè)；要有大事業(yè)，必須有大擔(dān)當(dāng)。只有不局限于金錢的思考，才能成就大事業(yè)，也才能創(chuàng)造大財(cái)富。“胸懷祖國，放眼世界”既是國家領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷，也是做大企業(yè)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的胸懷。當(dāng)然，不是所有的人只要放眼而望，就能看到什么風(fēng)光的，只有具備或者注重培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維的人才能展現(xiàn)并確實(shí)看到企業(yè)的未來愿景。

價(jià)值轉(zhuǎn)換

企業(yè)家與一般商人或者老板的區(qū)別是，企業(yè)家把金錢視為做好事情的結(jié)果，而一般的商人或者老板則把金錢視為做好事情的目的；前者重視事業(yè)，后者只顧金錢。因此，兩者的差異主要體現(xiàn)在對(duì)金錢、地位的價(jià)值觀考慮上，也體現(xiàn)在事業(yè)的追求上。就此而言，職業(yè)經(jīng)理人必須與企業(yè)家站在共同的價(jià)值觀的立場上，也就是希望把事情做好，以金錢作為實(shí)現(xiàn)事業(yè)的工具，而不是僅僅為了追求金錢本身。

企業(yè)家與一般商人或者老板的區(qū)別還在于，他們不是急功近利之徒。換句話說，他們重視企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長，而不是企業(yè)所做的具體項(xiàng)目的短期現(xiàn)金利潤收益上。企業(yè)家的目的是做出有影響力的企業(yè)，并且把利潤作為讓企業(yè)持續(xù)增長的潤滑劑。因此，他們對(duì)于那些僅僅為了工資而工作的經(jīng)理人是不信任的。當(dāng)然，企業(yè)家尤其是老板們也可能忽視了經(jīng)理人的應(yīng)得報(bào)酬，或者不夠重視；尤其是對(duì)于那些具有職業(yè)道德的經(jīng)理人，他們的加薪要求在許多情況下都是合理的，必須予以重視。但是，如果職業(yè)經(jīng)理人事事都以短期利益為考量，他們與企業(yè)家之間的合作也會(huì)遭遇很大的困難。

有時(shí)候，人們?nèi)菀装蜒鄹呤值鸵暈樾貞汛笾�；但是，真正的胸懷大志者一定也是注重�?shí)現(xiàn)大志方法和對(duì)策的人。或者說，像企業(yè)家那樣的胸懷大志者不僅重視大事或者重視戰(zhàn)略、重視成長，也重視支撐戰(zhàn)略的要素;或者說，重視戰(zhàn)略等大事并不意味著忽視細(xì)節(jié)，尤其不會(huì)忽視戰(zhàn)略事項(xiàng)白勺細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)未必決定成敗，但是關(guān)涉戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)就能決定戰(zhàn)略的成敗。就此而言，所謂的大事，就如荀子說的，必須從積累開始，以善終結(jié)束。

同樣的，經(jīng)營企業(yè)的大視野包括行業(yè)趨勢、產(chǎn)業(yè)變動(dòng)與消費(fèi)者生活方式的變化等，但是也包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖規(guī)劃。胸懷能決定視野，但是并不能直接促成成功。所以，企業(yè)家不僅需要自己務(wù)實(shí)，也需要吸引務(wù)實(shí)的人來實(shí)現(xiàn)視野中的目標(biāo)。

真正的企業(yè)家常常胸懷大志，或者說有些企業(yè)家天生就懷有大志。而只有認(rèn)識(shí)企業(yè)家特點(diǎn)或者具備企業(yè)家特質(zhì)（即企業(yè)家型）的職業(yè)經(jīng)理人才能理解企業(yè)家的這種看似理想化的追求。因此，職業(yè)經(jīng)理人在成長的過程中，不僅要做到職業(yè)化，還要在升職的過程中把握企業(yè)家的價(jià)值觀和大局觀，不斷地吸收企業(yè)家這種魄力和執(zhí)著的精神。

要有戰(zhàn)略性思維

大胸懷大視野具體體現(xiàn)在具有戰(zhàn)略性思維模式或者特點(diǎn)上。企業(yè)的經(jīng)營模式是一種道。要把握住抽象的道，必須具備戰(zhàn)略性思維。道有規(guī)律、原則、境界、模式、核心價(jià)值等之意，有時(shí)是指術(shù)的極致或者在某個(gè)專業(yè)方面做到極致的狀態(tài)，對(duì)于規(guī)律和模式需要提升提煉，只有培養(yǎng)出戰(zhàn)略性思維，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)抽象化思想的把握。

高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人首先必須具備和企業(yè)家一樣的戰(zhàn)略視野�；蛘哒f，需要有綜合看問題的大格局的眼光。體現(xiàn)戰(zhàn)略性思維首要的是前瞻性以及趨勢的把握。比如說像阿里巴巴，它打造了一個(gè)交易不臺(tái)，這種不臺(tái)肯定是人們都需要的。中國那么多家企業(yè)，那么多信息，要是有一個(gè)集中的不臺(tái)，大家集中去采購，這個(gè)就很好。這里面有很多很多對(duì)于信息化和交易模式等的趨勢需要把握。比如我們可以從理論上來分析，中國下一步肯定是網(wǎng)上購物的發(fā)展趨勢越來越強(qiáng)大。其實(shí)這里面早就有很多趨勢了。比如大型的百貨公司可能要讓位大型的超市，可能超市以后還要讓位于網(wǎng)上購物。

圖書報(bào)刊等傳統(tǒng)出版業(yè)的趨勢是什么？一方面，如前所述，網(wǎng)上圖書銷售對(duì)實(shí)體書店的沖擊很顯著，現(xiàn)在小型書店基本上都要倒閉了。所以，有某種東西是我們可以用理論把握住的。換句話說，你要是違背這個(gè)潮流，就會(huì)被拋棄。另一方面，紙質(zhì)媒體可能被電子閱讀所取代，包括電子閱讀器、114甚至手機(jī)等電子閱讀正在造成對(duì)于紙質(zhì)媒體的新的沖擊波�，F(xiàn)在好多人還要辦雜志�？墒�，現(xiàn)在的雜志正在逐步減少，有一部分雜志會(huì)破產(chǎn)。你再逆這個(gè)潮流做肯定不行了�？傊�，這里面有很多理論的把握。

再次，具有戰(zhàn)略性思維的經(jīng)營管理者一定會(huì)重視積累，因?yàn)榉e累能夠?qū)е聭?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種積累所要求的進(jìn)步，有時(shí)是算術(shù)級(jí)數(shù)，有時(shí)是幾何級(jí)數(shù)的考慮，有時(shí)甚至為了更大的積累而采取一定的允許虧損的措施。項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)的得失不衡問題不是依據(jù)當(dāng)下的得失來考量，而是根據(jù)它所帶來的有效積累來決定。戰(zhàn)略上的得失、取舍與不時(shí)的好惡無關(guān)，而是與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。因此，可以說，真正懂得取舍的人一定具備了戰(zhàn)略性思維的某種特點(diǎn)。

從戰(zhàn)略性思維作為一種能力來說，它將決定一個(gè)經(jīng)營者的思想高度。當(dāng)然，在中國，包括一些知名的企業(yè)家也并非都具有真正的戰(zhàn)略性思維，比如模仿通用電氣的多元化經(jīng)營失敗就是很典型的例子。因此，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人可以多研究商業(yè)史上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要人物，如的郭士納、通用電氣的伊梅爾特和惠普的菲奧莉娜等的戰(zhàn)略思考成果，也可以將雅虎失去很多并購機(jī)遇的經(jīng)營實(shí)踐作為一個(gè)比較負(fù)面的案例來思考。

2.做企業(yè)而不是做項(xiàng)目

具有戰(zhàn)略性思維特點(diǎn)的企業(yè)家與一般老板或者商人的區(qū)別是，他們更重視企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長和總體價(jià)值的體現(xiàn)水平，而不是項(xiàng)目的短期現(xiàn)金利潤收益。至于企業(yè)總體價(jià)值的體現(xiàn)水平，既不是利潤率，也不是資產(chǎn)總額或者業(yè)務(wù)規(guī)模，而是成長性、市場地位和核心競爭力的長久性�？梢酝ㄟ^企業(yè)上市或者并購中的整體出售價(jià)值來衡量。

企業(yè)整體價(jià)值最大化

從做大企業(yè)的角度來審視具體項(xiàng)目，而不是將項(xiàng)目視為企業(yè)經(jīng)營的成敗。換句話說，不在于一時(shí)一地、一城一池的得失，而在于是否在競爭中始終立于不敗之地。所以，企業(yè)家的目標(biāo)一定是做強(qiáng)、做大企業(yè)，而不是做多個(gè)賺錢的項(xiàng)目的簡單疊加�；蛘哒f，企業(yè)家的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體價(jià)值最大化，哪怕短期內(nèi)沒有那么好的業(yè)績報(bào)告，而這也屬于職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)盡力配合的事情。但是，受過工商管理的工具性手段教育的經(jīng)理人們，多數(shù)都不能夠幫助企業(yè)家規(guī)劃企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)和藍(lán)圖。當(dāng)然，同樣地，在中國，多數(shù)企業(yè)老板并不懂得企業(yè)整體價(jià)值最大化的重要性，所以他們不僅成不了優(yōu)秀的企業(yè)家，有時(shí)也不能欣賞重視企業(yè)整體價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理人。

企業(yè)整體價(jià)值最大化是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間必須共同意識(shí)到的一個(gè)理念和方法論問題。既然做企業(yè)的理念與方法的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也就是企業(yè)總體股權(quán)的價(jià)值不斷增值以及競爭力的持續(xù)增強(qiáng)的問題，那么，選擇好的行業(yè)和好的項(xiàng)目也是必要的。但是，這種經(jīng)營模式和單純做項(xiàng)目是不一樣的。做任何一個(gè)項(xiàng)目不需要整體性的理念，只要按照項(xiàng)目管理的方法去做就行了。但是，做項(xiàng)目僅僅是做企業(yè)的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，它不能代替做企業(yè)本身，否則就會(huì)忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)、人才和品牌積累、市場地位和核心競爭力提升等整體目標(biāo)。真正的企業(yè)家在本質(zhì)上都是重視企業(yè)整體價(jià)值的。所以，能夠在這個(gè)理念上和企業(yè)家合拍的人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)家型的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。那些僅僅懂得做項(xiàng)目，尤其是僅僅通過向政府要工程來做而忽視了企業(yè)整體經(jīng)營的老板，只是一般商人的短期化的做法而已。

從方法上說，注重?zé)o形資產(chǎn)的積累是一個(gè)重要的方面，它要求摒棄實(shí)物型思維。當(dāng)然，利用資本性資源來加快企業(yè)成長，比如企業(yè)上市和并購也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化的環(huán)節(jié)。一方面，企業(yè)整體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最好途徑是將企業(yè)上市。上市可以打造一個(gè)較好的低成本的融資不臺(tái)，可以進(jìn)行戰(zhàn)略性、成長性的并購，還可以較好地對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效激勵(lì)，即高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人持股。當(dāng)然，上市有幾個(gè)弊端，包括上市之后企業(yè)經(jīng)營需要透明化，融資很容易也會(huì)導(dǎo)致實(shí)業(yè)精神的喪失等。因此，企業(yè)上市僅僅是一個(gè)手段。另一方面，企業(yè)上市之后，必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重視人才積累，否則就難以維護(hù)企業(yè)的完整理念�？傮w上說，企業(yè)上市之后需要規(guī)范化管理，因此也更加依賴職業(yè)經(jīng)理人的才能和方法。假如企業(yè)需要進(jìn)行進(jìn)一步的資本運(yùn)作，比如開展企業(yè)的持續(xù)并購來加快企業(yè)發(fā)展的話，那么，他們也需要通過職業(yè)經(jīng)理人來做才更有優(yōu)勢。

重視企業(yè)整體價(jià)值最大化將會(huì)改變傳統(tǒng)式的企業(yè)經(jīng)營模式。例如，在創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)就可以設(shè)計(jì)好未來上市的模式，以此持續(xù)獲得外部投資人的投資，實(shí)現(xiàn)快速增長，如京東商城。有時(shí)候，好的行業(yè)中的市場地位比利潤獲取更重要，如視頻網(wǎng)站“優(yōu)酷網(wǎng)”公司在虧損的情況下就可以上市，市值達(dá)到幾百億人民幣。

未來決定現(xiàn)在

對(duì)于企業(yè)家來說，未來比現(xiàn)在更重要，怎么結(jié)束比怎么開始更重要。如果按照曾國藩所說“所謂的英雄就是高明加精明”來衡量的話，那么，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人必須讓自己成為英雄。高明就是比別人看得遠(yuǎn)一些，精明就是比別人看得深人一些、細(xì)致一些。真正的英雄不是做出結(jié)果之后再去蓋棺定論，而是在做出結(jié)果之前就已經(jīng)可以看得出來了。所以才有“煮酒論英雄”的美談。

英雄是一種眼光和見地，看得遠(yuǎn)，看得深。因此，我在提出企業(yè)整體價(jià)值最大化之后，同時(shí)也提出了一組概念，并且對(duì)于如何做大企業(yè)的未來引導(dǎo)性方法進(jìn)行了深人的闡述。其一，企業(yè)整體價(jià)值最大化意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，為了這個(gè)目標(biāo)來計(jì)劃性地使用資源，避免短期化的行為。為此，就要拋棄利潤最大化的觀念。因?yàn)檎�如彼得^德魯克所說的，利潤是企業(yè)發(fā)展的條件而不是目標(biāo)。企業(yè)把利潤用來再發(fā)展，根據(jù)整體的需求來關(guān)注利潤，而不是要體現(xiàn)利潤最大化。其二，既然企業(yè)的本質(zhì)是追求企業(yè)整體價(jià)值最大化，那么，只要企業(yè)整體價(jià)值不斷得到提升的話，那么就不懼怕具體的某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損。有時(shí)候，虧損反而是必要的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)虧損了那么多年，在2010年出現(xiàn)盈利之后，到2010年底的時(shí)候就申請(qǐng)并在海外成功上市了。其三，構(gòu)成企業(yè)價(jià)值的不僅僅是利潤，或者說，是非利潤的因素造成企業(yè)的整體價(jià)值不斷提升，如人才結(jié)構(gòu)、品牌、市場地位、技術(shù)專利和競爭優(yōu)勢等。因此，可以采取“品牌先行”等做法或者模式。許多只會(huì)做具體項(xiàng)目的老板們是不懂得如何算計(jì)包括在品牌當(dāng)中的某些大的利益的。其四，為了保障企業(yè)發(fā)展不停滯或者在停滯之后胡亂投資，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人需要共同把握“市場空間”和“產(chǎn)業(yè)變動(dòng)”兩個(gè)方面，看得更遠(yuǎn)一些或者說未雨綢繆就是一種企業(yè)的核心戰(zhàn)略事項(xiàng)，也必須是英雄式的經(jīng)營管理者才能洞察和把握到的課題。

在這里，對(duì)資源概念需要做一個(gè)新的理解。既往的資源概念都是已有的資源；但是，只要了解文化產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)的經(jīng)營者就懂得，無中生有也可以創(chuàng)造和創(chuàng)新資源。換句話說，策劃是一個(gè)基本的資源獲取或者創(chuàng)造途徑。因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)過策劃和規(guī)劃的雙重功夫來發(fā)力，而不是僅僅

就事論事。

成事三部曲

戰(zhàn)略性思維（視野與眼光)戰(zhàn)略分析和把握商業(yè)模式的統(tǒng)一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化的三個(gè)相互依存的環(huán)節(jié)和條件。

通過好的企業(yè)治理和發(fā)揮董事會(huì)的智囊作用，是“國產(chǎn)企業(yè)”必須加以重視的十分關(guān)鍵的經(jīng)營管理事項(xiàng)。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化的一個(gè)基本要素，就是企業(yè)必須保障自己在戰(zhàn)略上的正確，包括保障決策的穩(wěn)妥#審慎、有效，以及分析產(chǎn)業(yè)的選擇是否符合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和市場變動(dòng)中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。

當(dāng)然，戰(zhàn)略課題對(duì)于不少老板們來說是個(gè)陌生的領(lǐng)域，需要有人幫助才能過關(guān)。由此，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人必須能夠提出一個(gè)可行的戰(zhàn)略，或者及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以供企業(yè)家為主體的決策班子定奪，然后再執(zhí)行。我們以前習(xí)慣上所說的“路線正確”其實(shí)就是方向正確；具體地說，就是做正確的事情。對(duì)于企業(yè)而言，什么是正確的、值得全力以赴的事情，是需要研究的，而不能僅僅憑直覺�；蛘哒f，在直覺之后，需要深人的論證，這就是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人共同合力的事情。

戰(zhàn)略是通過治理結(jié)構(gòu)中的流程或者分工合作的決策予以解決的。而在戰(zhàn)略的制定過程中，必須找到合適的商業(yè)模式來體現(xiàn)戰(zhàn)略。或者說，離開商業(yè)模式的企業(yè)戰(zhàn)略（包括產(chǎn)品開發(fā)）是不成熟的。分析商業(yè)模式，必須依靠對(duì)系統(tǒng)的管理工具的把握，通過對(duì)于市場和行業(yè)特性的分析，通過對(duì)于消費(fèi)者生活方式和消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)查研究，而不是僅僅依靠直覺判斷。這也就要求職業(yè)經(jīng)理人在選擇商業(yè)模式方面發(fā)揮更具體的作用。

總體上說，企業(yè)家們一般有著戰(zhàn)略直覺能力，但是不一定具有策劃和規(guī)劃具體戰(zhàn)略的能力。后者恰好是職業(yè)經(jīng)理人所擅長的。但是，如果某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃缺乏合理性而不能適應(yīng)變化的需要，那么，這個(gè)經(jīng)理人是不合格的。所謂的計(jì)劃不如變化快，那是因?yàn)槿狈��?duì)于變化的穿透力和前瞻性。假如領(lǐng)高薪的職業(yè)經(jīng)理人不能勝任戰(zhàn)略決策，那么他就不值他所得到的薪酬，因?yàn)槠鋬r(jià)值就不如一個(gè)熟練工人！