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第8節(jié) 第四章 人文之魅(2)

3.企業(yè)核心價值

核心價值是指社會或者機構(gòu)如企業(yè)等所提倡并予以執(zhí)行的,具有基礎(chǔ)性、重要性和引導性的價值。核心價值是企業(yè)文化和企業(yè)倫理的靈魂。由此,企業(yè)核心價值需要制度化。制度化不是一般意義上的制度建設(shè),而是以核心價值作為企業(yè)制度和政策的指導原則,并通過獎賞等激勵形式讓員工接受,轉(zhuǎn)化為員工行為的指南和標準。當企業(yè)的核心價值確立之后,它必須成為《員工手冊》的一個重要部分。

核心價值的由來

企業(yè)的核心價值不是簡單的口號,也不是隨意確立的,而是需要遵循一定的規(guī)律。這個規(guī)律是根據(jù)企業(yè)核心價值的意義來認識的。確立核心價值是為了指導員工的行為以取得更好的效果,通過它來形成凝聚力,形成一種文化上的向心力。那么,企業(yè)應(yīng)當如何確立核心價值呢?

第一,借鑒優(yōu)秀企業(yè)所崇尚的價值。好的企業(yè)都有一些共同的文化特征,或者有共同的價值追求。古今中外的好企業(yè)都有這樣的價值或者是文化的追求。比如,所有的好企業(yè)都追求卓越,也就是把事情做到你所能做到的極限,在此之前努力去改進工作,改進產(chǎn)品和服務(wù),改進到無可改進為止。例如,一款手機的制造,在原來的基礎(chǔ)上也許哪一天就無可改進了,但是,廠家可以重新設(shè)計一款新手機來淘汰舊的,這就拓展了改進的空間。這種改進的方式也可以叫做自我淘汰。即使現(xiàn)在的產(chǎn)品不錯,但是,對于追求卓越的管理者來說,他仍然覺得不滿意,還要做一個更好的更受歡迎的產(chǎn)品。追求卓越是一個普遍的要求。再比如說顧客導向,它也是好企業(yè)崇尚的基本價值。一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做得好不好,不在于你自己對自己的評價,評價的標準是顧客。一個企業(yè)的研究發(fā)明、產(chǎn)品及質(zhì)量,都是圍繞著顧客的需求和評價來展開的。

當然,顧客的評價有個別口味的問題,但從總體上來看,企業(yè)作為競爭者要接受這種評價。這樣,在企業(yè)中就要求,所有的員工在思考企業(yè)的管理和經(jīng)營的時候,都必須圍繞顧客的需求,不管是直接的還是潛在的需求,要根據(jù)顧客對產(chǎn)品的建議和需求不斷地做出改進,以滿足顧客不斷提出的更高的要求。例如,迪斯尼樂園的服務(wù)很好,為什么那么好?就是經(jīng)營者認為,迪斯尼樂園就是要人們來樂一樂、心滿意足的地方。需要考慮顧客從哪里可以得到快樂,這就是顧客的體驗。體驗的第一步是與你的服務(wù)人員打交道時他們是否熱情,從售票到導游、清掃、巡視等,在顧客見到這些人時,如何才能夠讓顧客感到快樂。這就要求企業(yè)員工站在消費者的立場上,去想一想要怎么做,顧客才會快樂。這也要求,企業(yè)不要把目光僅僅局限在內(nèi)部,還要看到外部的要求。既然要滿足顧客的需求,就要主動地去做調(diào)查,不能等到顧客對你批評了,已經(jīng)非常不滿了,甚至顧客已經(jīng)跑掉了,你才想起來問他為什么要跑掉。好的企業(yè)的員工一定擁有職業(yè)化的精神或素質(zhì),員工以受到顧客的信任和尊重為榮。因此,顧客導向和追求卓越是一致的。追求卓越不只是一種準則的要求,更要轉(zhuǎn)化成員工的職業(yè)化的榮譽感。員工為自己能在這個企業(yè)工作而感到驕傲,要做得很優(yōu)秀才配得上企業(yè)文化的要求。好的企業(yè)共同崇尚的核心價值或文化就是企業(yè)核心價值的來源之一。

第二,提煉企業(yè)自身的長處或優(yōu)點。任何企業(yè)能夠生存下來并且注重可持續(xù)發(fā)展問題,一定有其自身的優(yōu)點。這個優(yōu)點必須作為企業(yè)的核心價值來鞏固、提升。就是說,應(yīng)在這個優(yōu)點的基礎(chǔ)上做得更好!爸褐恕笔紫纫,要了解那些已經(jīng)為經(jīng)驗所證明的企業(yè)經(jīng)營管理中的優(yōu)點。當然,這個優(yōu)點不一定就是表面上看起來的那種形態(tài)。企業(yè)的優(yōu)點是各不相同的。有的企業(yè)可能善于傳播品牌,這是優(yōu)點。善于傳播的人可能比較注重品牌、注重公共形象,員工也可能對產(chǎn)品本身不夠重視,但這并不妨礙他塑造品牌形象的能力,并使之成為優(yōu)點。當然,對于優(yōu)點的提升就要求該企業(yè)應(yīng)當注重產(chǎn)品質(zhì)量。有的企業(yè)可能僅僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量,也就是所謂的“酒香不怕巷子深”對它的質(zhì)量很有自信心,有一種榮譽感,這就是該企業(yè)的優(yōu)點。此外,有的企業(yè)很尊重人,很能激發(fā)人的積極性;而有的企業(yè)的特點就是管理上嚴格;有的企業(yè)做事情很細致。這些不同的特點就是不同企業(yè)的長處和優(yōu)點。對優(yōu)點和長處發(fā)揚光大,就是企業(yè)核心價值的一個重要部分。

第三,企業(yè)應(yīng)當注重防止缺陷或者缺點的擴大,因此應(yīng)把對治主要缺點確立為核心價值。企業(yè)各有優(yōu)點,但不同的企業(yè)也有各自不同的缺點。比如,很善于做資本運作的企業(yè),也許它的員工逐漸變得對產(chǎn)品品質(zhì)不夠重視,甚至瞧不起產(chǎn)品的微薄利潤。這種企業(yè)就需要針對實業(yè)精神的喪失提出實業(yè)為本的核心價值。很尊重員工的企業(yè),它可能疏于管理,或者是太人治了,不規(guī)范;提倡制度管理就是核心價值。有的企業(yè)員工互相說壞話、拆臺,那么,重視團隊合作就是核心價值?傊,企業(yè)各自都有缺點,所以,企業(yè)應(yīng)當針對缺點來提出克制缺點的價值觀。就是說,要從改變企業(yè)缺點的角度來提出與缺點相反的要求并作為核心價值。核心價值要支持那些比較好的做法,又要去克制那些不好的做法。要糾正這些缺點。當然,有些缺點不是輕易就能改變的,但是,即使如此,至少可以防止它進一步擴大。比如說,一個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比較低,你即使很努力改進質(zhì)量,可能很長時間也不見得就能見效,但是企業(yè)至少要有提高產(chǎn)品質(zhì)量的價值追求,這樣員工就會去重視質(zhì)量問題,開始向正確的方向轉(zhuǎn)化,避免這個缺點逐漸被放大。

第四,企業(yè)的核心價值要體現(xiàn)行業(yè)的美德。行業(yè)美德是一個企業(yè)在該行業(yè)中形成核心競爭力的基本要素,是該行業(yè)推動發(fā)展的力量所在,也是該行業(yè)主要的優(yōu)點。例如,飲食業(yè)有三個美德,一個是注重衛(wèi)生,一個是營造良好的環(huán)境和文化氛圍,一個是飲食產(chǎn)品的美味。一個企業(yè)想在餐飲行業(yè)里做得更優(yōu)秀,就必須符合這三個美德。否則,就會缺乏競爭力,甚至被淘汰出局。就像我國的一些餐飲企業(yè)缺乏衛(wèi)生條件和良好環(huán)境,所以搞連鎖經(jīng)營時容易失敗。再比如說I丁行業(yè)。I丁行業(yè)要有創(chuàng)新,要在技術(shù)上領(lǐng)先,所以它的節(jié)奏一般要比較快,要有快速反應(yīng)。不同的行業(yè)要體現(xiàn)不同的美德,這種美德一般在這個行業(yè)里最優(yōu)秀的公司都有所體現(xiàn)。去研究最優(yōu)秀的公司,就會發(fā)現(xiàn)它們。行業(yè)美德與優(yōu)秀公司所崇尚的好的文化是兩個不同的角度。比如說,我們都知道,銀行注重誠信。這是優(yōu)秀企業(yè)的基本文化要素。但是,其實銀行業(yè)的美德不僅要求誠信,還要求創(chuàng)新;既要很穩(wěn)重又要體現(xiàn)出創(chuàng)新。所以,要把銀行經(jīng)營得非常好是很難的。誠信可靠是銀行業(yè)的基本要求,但是銀行同時要開發(fā)各種投資產(chǎn)品和金融衍生產(chǎn)品,要投資多元化,要創(chuàng)新產(chǎn)品,要創(chuàng)設(shè)新的收益渠道,創(chuàng)新可能會加大風險,因此,創(chuàng)新也就和誠信穩(wěn)重的要求形成一種互相對立的美德要求。這兩種美德并存在一個企業(yè)的身上,難度就會很大。但是,優(yōu)秀的銀行就能體現(xiàn)這兩種表面沖突的美德。在這個意義上說,有時候相互沖突的行業(yè)美德是比較難做到的。對優(yōu)秀的企業(yè)來說,該做到的還是一定要做到。

第五,要從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定核心價值。不同的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略,或者企業(yè)的不同發(fā)展階段要求有不同的戰(zhàn)略,并且無論是哪一種戰(zhàn)略都要有內(nèi)部的文化價值來支持。舉例來說,我們國家現(xiàn)在要發(fā)展文化產(chǎn)業(yè),而文化產(chǎn)業(yè)就需要創(chuàng)意、想象力、創(chuàng)造性等。為了支持這一點,教育就不能搞應(yīng)試教育,而要搞素質(zhì)教育,強調(diào)想象力和創(chuàng)造性,這就需要一種新的教育文化,以提供相應(yīng)的勞動力的素質(zhì)去支撐國家的戰(zhàn)略。企業(yè)的情況也是這樣的。例如,現(xiàn)在很多企業(yè)做的是服務(wù)行業(yè),如培訓、中介服務(wù)等,而服務(wù)業(yè)一定要以讓顧客滿意作為產(chǎn)品的質(zhì)量要求。做服務(wù)業(yè)先要考慮到,在服務(wù)顧客的過程中,一定有許多與服務(wù)業(yè)相關(guān)的一些負面或者麻煩的東西,包括顧客的不同特點及其要求。因此,要引導員工正確對待。那么,假如企業(yè)有戰(zhàn)略,以顧客個性化服務(wù)為商業(yè)模式,企業(yè)就應(yīng)當提倡相應(yīng)的善待顧客的理念和價值觀。一般而言,如果任何一個企業(yè)需要在戰(zhàn)略上有大的調(diào)整,那么它在文化上也一定要有某些核心價值的大的調(diào)整,這是相互對應(yīng)的關(guān)系。也就是說,戰(zhàn)略的調(diào)整必須有相應(yīng)的核心價值與之對應(yīng);否則,這個戰(zhàn)略就會難以推行。就好比讓一些技術(shù)人員去搞服務(wù),如果這些技術(shù)人員很清高,那么,要么重塑他們的文化,要么就得換一批人。例如,IBM在20世紀90年代初期請來了一位CEO來調(diào)整它的戰(zhàn)略,從過去的以制造產(chǎn)品為主,轉(zhuǎn)向以服務(wù)為主。這個轉(zhuǎn)型的過程花了很長時間。到現(xiàn)在為止,它已經(jīng)基本上形成了新的服務(wù)文化,這叫做“隨需應(yīng)變”。這是個很大的轉(zhuǎn)變。IBM以前在硬件產(chǎn)品領(lǐng)域是行業(yè)老大,是標準,是最好的;但現(xiàn)在,如果它的產(chǎn)品顧客不要的話,那它的員工也得問問為什么人家不要,并且要根據(jù)顧客的新要求來調(diào)整戰(zhàn)略和文化。這就是IBM在戰(zhàn)略及文化上轉(zhuǎn)變的根據(jù)。

第六,以企業(yè)家所崇尚的某種價值來確立核心價值。不過,它不能與前面所談到的一些關(guān)于企業(yè)核心價值的要求相沖突。由于企業(yè)家對企業(yè)文化的主導作用十分顯著,所以,最好把企業(yè)家所崇尚的某種文化理念作為企業(yè)的一個核心價值,這樣比較容易讓企業(yè)家與企業(yè)文化的整體相和諧。但是,不能把企業(yè)家所崇尚的所有價值都包括進去,只能吸取少數(shù)部分。如果企業(yè)家所提出的價值與企業(yè)已有的某些核心價值發(fā)生嚴重背離,那么就不能作為核心價值。核心價值內(nèi)部是不能存在相互沖突的。比如說,一個企業(yè)崇尚民主,而企業(yè)家崇尚權(quán)威,這樣既要把民主作為一個核心價值,又要把權(quán)威作為一個核心價值。假如發(fā)生這種情況,那就把民主集中制作為核心價值,用改造權(quán)威制的某些特點來兼容民主內(nèi)涵。

第七,除此之外,確立企業(yè)核心價值的范圍,還可以有兩個角度的選擇。一個角度是,假如企業(yè)是個集團公司,那么其他分公司或者子公司的好的理念或者做法也可以確立為集團的核心價值。另一個角度是,假如企業(yè)員工的職業(yè)道德不完善,那么可以把職業(yè)化作為核心價值。當然,企業(yè)的核心價值不應(yīng)面面俱到,它是具有原則性的一種價值。從內(nèi)容上看,企業(yè)的核心價值可以包含著職業(yè)道德方面的要求。不過,一般企業(yè)假定員工的職業(yè)道德沒有問題,如誠信及其他職業(yè)化的要求,是企業(yè)對員工的一些基本要求,因此,大多數(shù)企業(yè)都沒有把職業(yè)道德列人核心價值的范圍。但是,假如職業(yè)道德出現(xiàn)問題,如對坦誠正直等的要求,就要作為一種核心價值。它要求企業(yè)員工遇到問題的時候及時報告,而不是遮掩起來。

在確立企業(yè)的核心價值時,對于這些范圍和角度并不要求照顧得面面俱到。不同的企業(yè)在側(cè)重點上會根據(jù)實際情況而有所取舍。一般而言,可以在以上的角度中選擇五到七個方面(包括已有)的價值作為核心價值。具體選擇哪個領(lǐng)域的價值,取決于企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展要求,特別是取決于企業(yè)是否進行戰(zhàn)略調(diào)整。

此外,對核心價值一定要有詳細的界定和表述,而不是停留在提煉口號的階段。比如說,假如企業(yè)以“追求卓越”為核心價值的話,那么,對于什么是“卓越”要有清晰的描述和界定。卓越可能有多個方面的意思,如產(chǎn)品質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、投資回報率的上升、團隊之間相互支持的滿意度等。對這幾個方面的要求一定要有一些具體的指標來衡量。比如說“顧客的滿意度”要有對顧客投訴、老顧客流失、消費者的滿意度調(diào)查等作為根據(jù)。又比如說“質(zhì)量標準”過去是按照ISO-9000來衡量,現(xiàn)在更高的標準是按照六個西格碼來要求。從這個意義上來說,“追求卓越”就是要求以行業(yè)中的最高標準來衡量自己。并不是說要求企業(yè)的各個方面一步完成或者一次性就達到這個最高的標準,而是說要制定一個目標,怎樣在追求卓越的方向上,通過一種量化的指標,一種可檢測、衡量的東西來證明自己是在往卓越的方向上不斷努力、取得效果的。這樣,就把這個“卓越”的理念講得比較具體了。經(jīng)過這種解釋,員工們才能知道一個企業(yè)的文化在價值觀念上、在內(nèi)在和外在的指標上具體的要求究竟是什么?傊,確立企業(yè)的核心價值,包括對這些價值通俗易懂的以及重大執(zhí)行情境的具體應(yīng)用的闡釋和解釋。

核心價值的制度化

企業(yè)在確立核心價值之后,需要以制度化的手段落實核心價值,使核心價值成為考核干部的標準和員工行為的指南。那么,從企業(yè)核心價值的確立到員工行為實踐的過渡是怎樣實現(xiàn)的呢?就是制度化安排,即把核心價值轉(zhuǎn)化為可以作為考核與獎懲標準的制度體系。

一般而言,員工的工作行為需要核心價值的指引和制度的約束,僅僅提倡某些價值是起不到矯正不良行為的作用的,而是需要依照核心價值確立基本的制度。核心的制度來自核心價值的制度化。假如企業(yè)沒有確立它的核心價值,為了使員工的行為達到代表企業(yè)形象的水平,那么該企業(yè)在進行員工行為培訓的時候,就缺乏一種精神上的、價值觀上的引導,只是就事論事,很容易注重形式忽略實質(zhì)。假如員工領(lǐng)會了企業(yè)的核心價值,但是缺乏制度的約束,員工依然沒有動力按照高標準來要求自己。因此,這里的關(guān)鍵就是核心價值的制度化。

為了實現(xiàn)企業(yè)核心價值的制度化,一方面,需要把核心價值作為企業(yè)根本性的制度內(nèi)涵來對待,它將成為企業(yè)規(guī)章制度的靈魂;另一方面,由于新的核心價值及其制度化涉及建立部分新的制度,也就需要對企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度做出相應(yīng)的調(diào)整?傮w上說,核心價值的制度化包含著三個層次的內(nèi)容。

首先,要把核心價值作為企業(yè)用人和培養(yǎng)干部的依據(jù)。一般企業(yè)都把績效考核作為用人的依據(jù),殊不知績效考核只能作為薪酬的依據(jù),而不能作為用人的根本依據(jù)。企業(yè)用人的三個原則是職業(yè)道德、戰(zhàn)略績效和核心價值。戰(zhàn)略績效包括三個部分的績效,一是個人崗位責任履行的績效,一是企業(yè)整體業(yè)績及其與個人績效的一致,一是支持和實現(xiàn)戰(zhàn)略績效。三個方面的績效包括了個人業(yè)績、個人對企業(yè)整體的貢獻和戰(zhàn)略實現(xiàn)等要素?傊詡人業(yè)績?yōu)橹鞯目己藘H僅滿足個人崗位職責考核的要求,不能決定一個人被重用或者得到管理層級提拔的依據(jù)。相反,職業(yè)道德、核心價值和戰(zhàn)略績效的結(jié)合才是更重要的原則依據(jù)。企業(yè)用人有其標準和制度,核心價值必須作為最重要的標準之一。簡而言之,企業(yè)員工只有在行為上符合企業(yè)核心價值的要求,才能獲得提拔和重用。

其次,核心價值要具體化為行為準則,或者轉(zhuǎn)化為績效考核與福利賞罰的最高一級的標準。比如說,“追求卓越”這個核心價值要轉(zhuǎn)化為員工的行為,就要有一個原則性的規(guī)章制度和確立其他相應(yīng)的具體的規(guī)則。在原則性的規(guī)章制度上,績效考核要逐年提高標準,特別是涉及顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量等方面,要以高標準來對待具體工作。從具體的規(guī)則來說,貝0是要體現(xiàn)追求卓越的進展,比如說企業(yè)今年在某個方面需要提高多少,假如做不到這一點應(yīng)該受到何種懲罰;而在改善過程中取得明顯效果的則應(yīng)得到獎勵。無論是不重視提高標準還是雖然重視但沒有努力達到一定的效果,都是違背了“追求卓越”這個核心價值的具體要求。又比如說,假如企業(yè)以“創(chuàng)新”作為核心價值,那么,一方面,人為妨礙創(chuàng)新的做法應(yīng)當被視為違背核心價值,該種行為將被列人懲罰的對象。另一方面,在創(chuàng)新上做出貢獻的員工則要及時予以獎勵?傊谑裁捶矫娴膭(chuàng)新,實現(xiàn)了什么樣的突破,應(yīng)當?shù)玫绞裁礃拥莫剟、提升或者懲罰等,都要有一套規(guī)章制度。一般企業(yè)原來都會有一些規(guī)章制度,但多半只是一般性質(zhì)的,F(xiàn)在要求要賦予這些規(guī)章制度以企業(yè)核心價值的靈魂或精神。同時,這些靈魂或精神又能通過規(guī)章制度去調(diào)整或規(guī)范人們的行為。這樣,這些規(guī)章制度就不只是表面文章了,它們變成了一種具有價值支持的考核標準。所以,規(guī)章制度不只是指日常管理的規(guī)章制度,要把它上升為融合了日常管理、經(jīng)營活動和文化行為這三方面要求的規(guī)章制度。

再次,核心價值制定出來以后,各個部門都要制定出一套如何體現(xiàn)核心價值的具體標準。一般而言,企業(yè)都有部門任務(wù)規(guī)定和績效考核,現(xiàn)在就要求把過去的那些做法與企業(yè)核心價值所要求的東西結(jié)合起來,對如何改進工作的具體安排重新做出調(diào)整,形成新的制度化標準。比如說,財務(wù)部門有對內(nèi)服務(wù)的要求、對外拓展的要求,它也要追求卓越,那么,它的員工如何表現(xiàn)才是卓越的呢?例如,過去財務(wù)部門的人見到有其他部門的員工來報銷時都是黑著臉,或者不耐煩,往往讓其他部門的員工不舒服。但是要做到追求卓越,首先財務(wù)部的內(nèi)部必須卓越,服務(wù)的態(tài)度就應(yīng)變得好一點,別人來報賬的時候,財務(wù)部門的人員要抓緊時間,迅速妥善處理,甚至主動提出怎樣幫助其他部門的員工解決問題。核心價值如果不實行制度化,就可能變成口號,流于形式。而有制度化保障,它就不會只是口號,而會成為動力。企業(yè)的核心價值要通過制度化,使它既能讓員工獲得精神上的凝聚力和共識,又有行為上或?qū)嵺`上的具體要求。這些都必須和具體部門的內(nèi)部改革以及部門之間的互助關(guān)系結(jié)合起來,通過具體的部門去執(zhí)行,從而表現(xiàn)在對外經(jīng)營和服務(wù)上的改進和完善。

總體上說,企業(yè)核心價值的制度化包括三個層次的制度化,用人的規(guī)章制度,一般規(guī)章制度和管理標準中的制度化,以及各個部門按照核心價值改進管理和業(yè)績的規(guī)章制度。這三個層面的制度化是個融合的系統(tǒng),相互之間的規(guī)章制度必須完整地銜接起來。

具體的操作方法

企業(yè)核心價值確立及其制度化之后,需要培訓并貫徹執(zhí)行。要真正做到完全按照核心價值的要求去做,至少需要兩三年的時間。也就是說,企業(yè)文化的形成需要一個過程。所以,對于核心價值的制度化,并不是說把它定為規(guī)章制度就行了,還要不斷地推動它的實行,要不斷地解釋、監(jiān)督,向企業(yè)的日常活動滲透。從這個意義上說,這個工程要得到一把手的強力支持。此外,還要有時間、有耐心、有韌勁,才能最終實現(xiàn)目標。

從推動企業(yè)核心價值制度化的行為責任主體來說,人力資源部應(yīng)當作為主要負責部門,因為人力資源的開發(fā)在本質(zhì)上要靠企業(yè)文化的完善來促進和管理。如果一個企業(yè)的管理者覺得從整體上變革企業(yè)文化的難度很大,也可以只變革價值觀中的一部分,但是在原則、原理上必須按照上述所談到的要點進行。即使沒有整體的核心價值建設(shè),也應(yīng)當重新把整個企業(yè)價值梳理一遍,并至少確立一個核心價值,使其發(fā)揮靈魂作用。比如說,一個企業(yè)在某一個時期重視卓越,抓質(zhì)量、抓顧客滿意度,另一個時期抓團隊合作,在不同的階段就不同的核心價值的具體內(nèi)涵來強調(diào)和推動也是可以的。但是無論如何,即使僅僅樹立了一個核心價值,也一定要通過制度化才能產(chǎn)生具體的成效。

企業(yè)管理者如果想把企業(yè)的核心價值和與核心價值相關(guān)的理念讓員工來服從和執(zhí)行,除了宣傳引導外,還必須堅決鏟除破壞核心價值的行為。例如,企業(yè)可以具體規(guī)定員工違反什么樣的紀律會受到什么樣的懲罰等此類的職業(yè)道德條例。例如,見到顧客光臨,服務(wù)員不管手中在忙什么活都應(yīng)該停下來,對顧客先打個招呼;也可以招呼完顧客、在處理完手頭事情后再接待他們,但是不能自顧自地不理睬顧客。否則,就扣服務(wù)員的工資。當然,無論怎樣,即使大家的表現(xiàn)都不好,也應(yīng)當獎勵表現(xiàn)較好的員工。如果沒有獎勵而只有懲罰,是不公不的,也不會發(fā)揮真正的作用。對于某些內(nèi)向的員工,也不能把他們的木訥等同于不熱情,關(guān)鍵要看他們?yōu)轭櫩徒鉀Q問題的能力和意識。某個服務(wù)型的公司推出了所謂的微笑服務(wù),規(guī)定服務(wù)員見到顧客時牙齒應(yīng)露出多少顆。其實,微笑不是服務(wù)的本質(zhì),微笑服務(wù)的本質(zhì)是要讓顧客滿意,假如員工不笑顧客也滿意,這也是微笑服務(wù)。微笑服務(wù)只是一種表示方式,其實應(yīng)該叫滿意服務(wù)。有些員工表面很冷淡,但是很注意顧客感受。此外,在實踐中,還有一類員工,他們自己表現(xiàn)不好,卻打擊其他積極工作的好員工。這樣的員工是違背核心價值的,管理者就應(yīng)當及時把他們清除出員工隊伍。

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