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優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品很少會(huì)形成護(hù)城河，盡管它確實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)可喜的短期業(yè)績(jī)。例如，克萊斯勒汽車公司在20 世紀(jì)80 年代推出第一款小型貨車時(shí)，確實(shí)為自己在未來(lái)幾年內(nèi)創(chuàng)造了一臺(tái)印鈔機(jī)。當(dāng)然，在一個(gè)盈利比登天還難的行業(yè)里，這樣的優(yōu)勢(shì)不可能逃脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼睛，于是大家蜂擁而至。在汽車制造行業(yè)，根本就不存在能抵御其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享克萊斯勒飯碗的結(jié)構(gòu)性特征，因此，他們馬上就放棄了小型貨車及相關(guān)的配件業(yè)務(wù)。

我們來(lái)看下一家名為Gentex 的小型汽車配件供應(yīng)商。就在克萊斯勒的小型貨車面世后不久，他們馬上就推出了一款自動(dòng)變光的后視鏡。相比整車市場(chǎng)，汽車配件業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況不會(huì)好太多，但由于Gentex 在汽車鏡方面擁有多項(xiàng)專利，這就意味著，其他廠商根本不能與之相抗衡。結(jié)果可以想象得出來(lái)：Gentex 連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)，即便是在后視鏡上市的20 多年之后，公司的資本回報(bào)率依然高于20%。

這讓我再次深深地體會(huì)到：如果企業(yè)沒(méi)有可以保護(hù)自己業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲早會(huì)撞開(kāi)它的大門，搶走其利潤(rùn)。在華爾街，商場(chǎng)英雄一夜之間變成乞丐的事例不計(jì)其數(shù)。

還記得Krispy Kreme 公司( 美國(guó)第二大甜甜圈食品店，1937年創(chuàng)立于北卡羅來(lái)納州，現(xiàn)總部位于紐約�！�—譯者注) 吧？盡管公司有新鮮可口、讓人垂涎欲滴的甜甜圈，但它卻沒(méi)有屬于自己的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河——這就讓消費(fèi)者可以輕而易舉地轉(zhuǎn)向消費(fèi)其他品牌的甜甜圈，或是減少對(duì)Krispy Kreme 甜甜圈的消費(fèi)量( 這確實(shí)是一個(gè)讓我付出巨大代價(jià)之后才領(lǐng)悟

到的教訓(xùn))。再看看著名服裝品牌湯米·希爾費(fèi)格(TommyHilfiger)，其品牌曾紅極一時(shí)，但龐大臃腫的分銷體系侵蝕了它的光澤，讓“湯米”成了甩賣柜架上最常見(jiàn)的名字，而整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況從此也一蹶不振。當(dāng)然，又有誰(shuí)能忘記昔日的Pets.com、eToys，還有其他曾經(jīng)朗朗上口的電子商務(wù)網(wǎng)站呢？時(shí)至今日，只有在講述互聯(lián)網(wǎng)泡沫歷史的案例里，

我們才能依稀看到這些名字。

而近期市場(chǎng)對(duì)乙醇的狂熱追捧，同樣是一個(gè)富有啟發(fā)性的例子。2006 年，我們?cè)�目睹一系列影響深遠(yuǎn)的事件發(fā)生：原油價(jià)格直線飆升、提煉加工行業(yè)生產(chǎn)能力日趨緊張、汽油標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整以及玉米產(chǎn)量的大幅波動(dòng)，共同造就了乙醇生產(chǎn)行業(yè)35% 的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，使乙醇的生產(chǎn)成為最賺錢的行業(yè)，而綜觀整個(gè)行業(yè)，幾乎所有的生產(chǎn)商都賺得盆滿缽滿。華爾街更是大張旗鼓地把乙醇奉為下一個(gè)市場(chǎng)大熱門，不過(guò)，讓那些對(duì)乙醇生產(chǎn)行業(yè)維持高收益堅(jiān)信不疑的投資者感到失望的是，對(duì)乙醇的生產(chǎn)與加工卻是一個(gè)典型的無(wú)護(hù)城河業(yè)務(wù)。它只是一個(gè)在本質(zhì)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的普通商品，更談不上規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果乙醇加工廠的規(guī)模太大，在成本上就是不劃算的，因?yàn)橐坏┮?guī)模太大，就需要在較大地域內(nèi)收集玉米，而這又會(huì)增加進(jìn)貨成本。此外，處理生產(chǎn)殘余物也需要耗用大量的天然氣。因此，后面發(fā)生

的故事，也就不言自明了。

一年之后，美國(guó)的原材料價(jià)格依舊居高不下，加工能力依舊緊張，但玉米價(jià)格已經(jīng)大幅暴漲，于是，加工廠紛紛轉(zhuǎn)向新的汽油標(biāo)準(zhǔn)，越來(lái)越多的乙醇生產(chǎn)商進(jìn)入市場(chǎng)。結(jié)果，所有乙醇廠商的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率一落千丈，而其中規(guī)模最大的廠商，實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始虧損。沒(méi)有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的企業(yè)，它的財(cái)務(wù)成果注定要?dú)w于消逝。

公平地說(shuō)，一鳴驚人的產(chǎn)品或服務(wù)，偶爾也能轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。不妨以飲料制造商漢森天然公司(Hansen Natural，一家生產(chǎn)健康飲料的企業(yè)，其產(chǎn)品有不含防腐劑的天然蘇打水和低碳酸桃汁等�！�—譯者注) 為例。在21 世紀(jì)初，他們生產(chǎn)的“怪物”(Monster)系列運(yùn)動(dòng)飲料一炮走紅，一經(jīng)上市便成為市場(chǎng)寵兒。但漢森并沒(méi)有滿足于“怪物”帶來(lái)的成功，而是借此機(jī)會(huì)與啤酒巨頭安海斯－布希公司聯(lián)手，雙方共同達(dá)成長(zhǎng)期分銷協(xié)議。這就讓他們?cè)谶\(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)上一舉建立起其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的優(yōu)勢(shì)。

今天，任何一個(gè)想和“怪物”飲料一決高下的企業(yè)，都必須要先攻克漢森公司在分銷環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。這真是比登天還難嗎？當(dāng)然不是這樣了，因?yàn)榘偈驴蓸?lè)和可口可樂(lè)都有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。但這確實(shí)有助于保護(hù)漢森的利潤(rùn)流，因?yàn)樗�讓其他運(yùn)動(dòng)飲料根本沒(méi)有機(jī)會(huì)走到消費(fèi)者面前，更不用說(shuō)一鳴驚人了，而這就是經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的本質(zhì)所在。

那么，一個(gè)擁有多年輝煌并依舊在業(yè)內(nèi)舉足輕重的企業(yè)，又會(huì)怎樣呢？擁有高市場(chǎng)份額的企業(yè)，就一定擁有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河嗎？

遺憾的是，在給你的城堡挖掘護(hù)城河時(shí)，高市場(chǎng)份額未必是好事。我們總會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，如果一個(gè)公司擁有巨大的市場(chǎng)份額，就一定會(huì)擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——有誰(shuí)能從他們手中搶走這么大的一塊蛋糕呢？但歷史告訴我們，在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)上，領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)可以轉(zhuǎn)瞬即逝。柯達(dá)( 膠卷)、IBM( 個(gè)人計(jì)算機(jī))、網(wǎng)景( 互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器)、通用汽車( 汽車制造) 和Corel( 文字處理器軟件)，就是經(jīng)歷過(guò)這類事件的公司。

他們都無(wú)不痛苦地體會(huì)過(guò)從天堂到地獄的感覺(jué)：由于沒(méi)有在自己周圍建立或加固護(hù)城河，這些曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)一呼百應(yīng)的企業(yè)，最后只能拱手把自己的市場(chǎng)份額送給挑戰(zhàn)者。所以說(shuō)，我們首先需要提出的問(wèn)題，并不是企業(yè)是否擁有巨大的市場(chǎng)份額，而是它如何贏得市場(chǎng)，這將有助于我們認(rèn)識(shí)企業(yè)的主導(dǎo)地位是否堅(jiān)不可摧。

在某些情況下，巨大的市場(chǎng)份額根本就不能給企業(yè)帶來(lái)任何優(yōu)勢(shì)。如在以人造髖骨和膝蓋為主的外科整形裝置制造業(yè)里，縱然是規(guī)模很小的廠商，即使市場(chǎng)份額一成不變，也能給他們的投資者帶來(lái)豐厚回報(bào)。在這個(gè)市場(chǎng)上，做大并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么真正的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橥饪普�形醫(yī)生并不是根據(jù)價(jià)格來(lái)決定是否給患者做整形手術(shù)。

此外，這個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本也相對(duì)較高，因?yàn)楦骷夜�司的產(chǎn)品移植方式均有所不同。因此，醫(yī)生傾向于始終選擇同一家公司的產(chǎn)品，不管規(guī)模大小，這些轉(zhuǎn)換成本對(duì)業(yè)內(nèi)的所有廠商基本都是一致的。最后一點(diǎn)是，由于技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，龐大的研發(fā)預(yù)算也就沒(méi)

有什么意義了。

由此看來(lái)，雖然規(guī)�？梢詭椭�企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——我們將在第7 章進(jìn)一步討論這個(gè)問(wèn)題，但卻很少能成為經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的來(lái)源。同樣，高市場(chǎng)份額也未必能帶來(lái)護(hù)城河。

體現(xiàn)有效執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)效能又如何呢？有些公司以擅長(zhǎng)調(diào)度和解決疑難雜癥而著稱，經(jīng)驗(yàn)表明，某些企業(yè)的確能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更輕松、更穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這難道還不能說(shuō)明，有效的執(zhí)行可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

很遺憾，答案是否定的。在缺少某些結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，我們還不足以認(rèn)為他們一定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率。實(shí)際上，如果企業(yè)的成功僅僅依賴于比對(duì)手更靈活、更精明，那么，這些企業(yè)就更有可能在效率主導(dǎo)型的高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中取得一席之地。在執(zhí)行效率上超越對(duì)手當(dāng)然是個(gè)好辦法，但如果沒(méi)有難以復(fù)制的專有流程為基礎(chǔ)，這個(gè)策略就不足以成為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在我們歸納的虛假護(hù)城河中，CEO 的才能排在第4 位。一個(gè)卓越的管理團(tuán)隊(duì)也許可以讓企業(yè)運(yùn)行得更順暢、更出色，如果其他一切條件都相同，你肯定愿意擁有一家由一大群天才管理的企業(yè)，而不是由一大幫失敗者運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。不過(guò)，僅僅擁有一個(gè)超凡脫俗的天才管理者，絕不等于就擁有了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中的原因是多方面的。一些關(guān)于獨(dú)立分析式管理決策影響力的研究結(jié)果表明，管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響并沒(méi)有我們想象的那么大，其影響力位于行業(yè)控制力和其他多種因素之后。其實(shí)，這并不難理解：在絕大多數(shù)情況下，個(gè)人對(duì)大規(guī)模組織所能帶來(lái)的實(shí)際影響都是有限的。

更重要的是，我們?cè)谔暨x優(yōu)秀管理者的時(shí)候，不可能預(yù)知未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，因?yàn)閭�(gè)人的未來(lái)本身就是很難預(yù)測(cè)的。因此，在識(shí)別經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的時(shí)候，首要目標(biāo)就是要了解我們對(duì)企業(yè)未來(lái)績(jī)效抱有的信心是否理性。管理者總是來(lái)來(lái)往往，尤其是在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，雇用一個(gè)超級(jí)明星CEO 可能會(huì)在一夜之間就能讓企業(yè)價(jià)值暴漲幾十億美元，因此，高管的更迭早已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的秘訣。那么，我們?cè)鯓硬拍苤�道：一個(gè)背負(fù)了我們對(duì)企業(yè)未來(lái)全部希望的天才管理者，3 年之后還能不能和我們并肩作戰(zhàn)呢？一句話，我們根本就不能指望這個(gè)( 第10 章將進(jìn)一步討論管理問(wèn)題)。

最后一點(diǎn)，我們還不得不承認(rèn)，評(píng)價(jià)管理者的時(shí)候，更多的還需要后見(jiàn)之明，事先就能作出恰當(dāng)評(píng)語(yǔ)的可能性微乎其微。不妨回憶一下那些曾冉冉升起，而后便銷聲匿跡的管理新星，這樣的例子不勝枚舉。思科系統(tǒng)公司的CEO 約翰·錢伯斯(John Chambers) 和前安然公司董事長(zhǎng)肯尼斯·萊(Kenneth Lay) 之間，現(xiàn)在看來(lái)自然是有天壤之別。所以說(shuō)，我們很少會(huì)在商業(yè)媒體上看到“未來(lái)10 年的管理奇才”之類的預(yù)測(cè)。相反，我們能看到的，無(wú)非是回顧總結(jié)性的調(diào)查和研究，而它們也都無(wú)一例外地假設(shè)：公司的財(cái)務(wù)狀況和股價(jià)的表現(xiàn)基本受制于CEO 的能力。很多以評(píng)價(jià)業(yè)內(nèi)同行為主題的高管調(diào)查也無(wú)法擺脫這樣的偏見(jiàn)。