- 第5節(jié) 曾經(jīng)的王者們
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維絡(luò)城：被iphone覆滅的往事
2008年，維絡(luò)城在上海灘坐擁會(huì)員近200萬人，1000多臺(tái)終端機(jī)一年吐出2000萬張優(yōu)惠券；2011年，維絡(luò)城實(shí)現(xiàn)收入過億元；2014年，曾經(jīng)一時(shí)風(fēng)頭無兩的維絡(luò)城優(yōu)惠券打印終端，卻徹底退出了市場。而早在2013年2月，維絡(luò)城就已經(jīng)和嘀嗒團(tuán)合并，創(chuàng)始人張毅斌被迫出走。
城已破，城中的人也消失了。曾經(jīng)是優(yōu)惠券代名詞的維絡(luò)城，短暫創(chuàng)造了優(yōu)惠券精準(zhǔn)投放新藍(lán)海的維絡(luò)城，如流星一樣，快速劃過天空，黯然消散。對于它的折戟沉沙，業(yè)界有一句最為經(jīng)典的揶揄：“一個(gè)iPhone攻陷了一座城！”
1.4.1 用固執(zhí)來經(jīng)營一座“城”
業(yè)界的這句揶揄，并非沒有來由。曾經(jīng)和維絡(luò)城進(jìn)行同質(zhì)化競爭，并推出了Q卡的分眾傳媒，在2013年結(jié)束該項(xiàng)服務(wù)時(shí)，曾經(jīng)給出過一個(gè)借口：“正在中國越來越流行的手機(jī)—iPhone沒有地方可以像其他手機(jī)那樣掛上套件或鏈子，這使用戶的手機(jī)和卡形成‘機(jī)卡分離’。”
這可以是一個(gè)借口，同時(shí)也是一種真實(shí)，iPhone象征的其實(shí)是智能手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而維絡(luò)城和它的同行們，恰恰是這個(gè)浪潮席卷之下的犧牲品。
維諾城“通行證”掛在哪呢？
維絡(luò)城曾經(jīng)創(chuàng)造了藍(lán)海，這得益于它的創(chuàng)始人張毅斌的堅(jiān)持。2006年，當(dāng)時(shí)的張毅斌還是華東師大的研究生，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被大眾選擇性無視的事實(shí)：街頭派發(fā)的各種優(yōu)惠券，大多變成了花花綠綠的垃圾，而沒有成為消費(fèi)。于是，一個(gè)大膽的想法出現(xiàn)了：一個(gè)可以打印優(yōu)惠券的終端機(jī)，如同ATM機(jī)一般，遍布于各個(gè)人群聚集的角落，商家可以在上面發(fā)布打折信息、推廣品牌，用戶可以通過RFID射頻識別卡獲取優(yōu)惠券，終端機(jī)運(yùn)營商則主要通過向商家收取廣告費(fèi)來實(shí)現(xiàn)盈利。
2006年，這個(gè)名叫維絡(luò)城的終端機(jī)在張毅斌頗具拼搏毅力的堅(jiān)持下，終于問世。很快，市場給予了空前的響應(yīng)。理由很簡單，這個(gè)機(jī)器真的能夠帶來銷量。維絡(luò)城的出現(xiàn)，讓銷售形成了短鏈，讓消費(fèi)者從被動(dòng)收券，變成了主動(dòng)選券，并且在消費(fèi)最前端實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)發(fā)券，這使得其終端打印的優(yōu)惠券回收率達(dá)到30%，而街邊發(fā)放的優(yōu)惠券的回收率通常只有5%。
曾經(jīng)的商場標(biāo)配
維絡(luò)城創(chuàng)造了一個(gè)十分徹底的藍(lán)海，這個(gè)藍(lán)海的開創(chuàng)，自然和張毅斌的固執(zhí)分不開。
張毅斌的固執(zhí)表現(xiàn)在許多方面，在維絡(luò)城發(fā)展初期，這種固執(zhí)是一種極具價(jià)值的體現(xiàn)。媒體曾經(jīng)采訪過維絡(luò)城的一個(gè)老員工，他表示，張毅斌有很多新奇的想法，盡管有些點(diǎn)子一時(shí)不能落地，但他依然想方設(shè)法去執(zhí)行，最終達(dá)到自己想要的結(jié)果，“維絡(luò)城起步時(shí)，如果不是他執(zhí)著不懈地研制機(jī)器，無數(shù)次敲開商家的門，也就不會(huì)有這樣的創(chuàng)新�！�
在藍(lán)海中，固執(zhí)或許會(huì)因?yàn)辇嫶蟮氖袌鰸摿�，而被充分消解。但在危機(jī)中依然固守陳規(guī)，則讓這座“城”的經(jīng)營變得難上加難。
造“城”易，守“城”難。
1.4.2 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)攻“城”
維絡(luò)城的藍(lán)海，一直都沒有變成紅海。
盡管維絡(luò)城面對來自分眾、錢庫、一點(diǎn)優(yōu)惠等模仿者的市場切分；盡管維絡(luò)城的終端機(jī)一直沒有和同行一樣升級為觸屏，固執(zhí)地保持著15個(gè)商家品牌LOGO的小燈箱老式按鈕服務(wù)；盡管燈箱租賃價(jià)格一直比同行高，且在同行們都對消費(fèi)者免費(fèi)發(fā)卡的前提下，維洛卡總是在收費(fèi)，但這一切都不足以影響維絡(luò)城的擴(kuò)張。
中國的市場足夠龐大，需要派發(fā)優(yōu)惠券的商家足夠多，這兩個(gè)足夠，就足以讓張毅斌的固執(zhí)所帶來的負(fù)面影響得到最好的消解。
然而，藍(lán)海不變成紅海的同時(shí)，它也可以消失。
張毅斌并非不敏銳，他是國內(nèi)最早成功讓大數(shù)據(jù)成為銷售轉(zhuǎn)換的高手。張毅斌為維絡(luò)城設(shè)計(jì)了兩個(gè)數(shù)據(jù)庫，分別管理用戶信息和用戶行為。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，維絡(luò)城能迅速知道最受歡迎的產(chǎn)品和最沒銷路的產(chǎn)品，甚至連用戶消費(fèi)行為也能通過數(shù)據(jù)分析一目了然。張毅斌宣稱：“一個(gè)火鍋店得知明天有雪，決定促銷，只要前一天晚上告訴我們，第二天優(yōu)惠信息就會(huì)出現(xiàn)在維絡(luò)城的終端上�！�
2011年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來襲，張毅斌依然堅(jiān)持自己的固執(zhí)。精確的數(shù)據(jù)庫與迅捷的執(zhí)行力，使得維絡(luò)城比傳統(tǒng)廣告更加精準(zhǔn)而及時(shí)，又比線上營銷更靠近消費(fèi)者和消費(fèi)場所。綜合了線上與線下的優(yōu)點(diǎn)，又避開跟兩者的直接競爭。張毅斌的這種觀點(diǎn)，不止一次地出現(xiàn)在媒體上，也成為了維絡(luò)城在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展準(zhǔn)繩。
維絡(luò)城的考慮很簡單，電子優(yōu)惠券在維絡(luò)城問世之前就有了，麥當(dāng)勞、肯德基曾經(jīng)嘗試過，消費(fèi)者網(wǎng)上下載打印，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，最后還不一定形成消費(fèi)，因此構(gòu)不成威脅。
1.4.3 O2O夢想破滅
然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的各種APP直接越過了上述陷阱，消費(fèi)者使用手機(jī)領(lǐng)取優(yōu)惠券代碼逐步取代了紙質(zhì)優(yōu)惠券。商家可以通過這些APP應(yīng)用，低成本甚至零成本地發(fā)放優(yōu)惠券，其基于地理位置的LBS應(yīng)用，則完全實(shí)現(xiàn)了過去靠終端機(jī)構(gòu)建的銷售前置和短鏈。
面對這種窘境，張毅斌很固執(zhí)地強(qiáng)調(diào)：“我們是一家線下的優(yōu)惠券服務(wù)公司，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也可以跟進(jìn)，但是主力還是做好線下�！�
維絡(luò)城不是沒有進(jìn)行過嘗試，2011年，維絡(luò)城曾與F團(tuán)進(jìn)行合作，用戶可以通過維絡(luò)城終端機(jī)下單，到商家直接支付。這是一次O2O的成功嘗試，可“線下為綱”的維絡(luò)城卻只是當(dāng)作淺嘗即止的單項(xiàng)合作。
面對免費(fèi)大軍，維絡(luò)城的入駐成本、打印成本、維護(hù)成本、機(jī)器成本等諸多成本開始爆發(fā)，而客戶流失日趨嚴(yán)重。維絡(luò)城資本方開始清場，2012年10月，張毅斌不再擔(dān)任維絡(luò)城CEO，離開管理層，2013年2月，維絡(luò)城正式宣布與嘀嗒團(tuán)合并，新公司名稱仍然是維絡(luò)城，嘀嗒團(tuán)的名字作為獨(dú)立品牌保留。
O2O似乎成為拯救維絡(luò)城的最后一根稻草。但當(dāng)初和F團(tuán)合作的窗口期已經(jīng)過去，“千團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙已經(jīng)散去，嘀嗒團(tuán)這個(gè)曾經(jīng)前十的團(tuán)購網(wǎng)站也早是明日黃花，同時(shí)維絡(luò)城的終端也縮水到了2位數(shù)。線上和線下的合作已經(jīng)沒有了基礎(chǔ)。
2013年中，維絡(luò)城推出手機(jī)APP維絡(luò)e券，將優(yōu)惠券與銀行卡相關(guān)聯(lián)，想要從移動(dòng)支付中突圍而出。此時(shí)，大勢已去，維絡(luò)城已沒實(shí)力如阿里巴巴和騰訊那樣花費(fèi)數(shù)億請全民“打車”來推動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)了。
2014年，嘀嗒團(tuán)宣布，于3月31日正式關(guān)閉團(tuán)購業(yè)務(wù)，維絡(luò)城的O2O夢想也破滅了，它的未來被畫上了一個(gè)大大的嘆號。
1.4.4 維絡(luò)城的啟示
一個(gè)從藍(lán)海中快速成長的企業(yè)，最終出局，最大的失敗在于它的固執(zhí)。
首先，維絡(luò)城拒絕試錯(cuò)。
分眾在投放Q卡后，很快發(fā)現(xiàn)了市場風(fēng)向，勇于叫停，并宣稱是一次試錯(cuò)，而維絡(luò)城卻一直拒絕試錯(cuò)，固執(zhí)地沿著自己的藍(lán)海前進(jìn)，在最有可能成為O2O踐行者的時(shí)代，選擇了放棄線上，盲目地掩耳盜鈴。
其次，維絡(luò)城不是沒有創(chuàng)新，但創(chuàng)新的目標(biāo)是閉關(guān)。
張毅斌是一個(gè)很有理想的創(chuàng)業(yè)者，但在創(chuàng)業(yè)成功后，他和他的維絡(luò)城走向了固步自封。在張毅斌眼中，創(chuàng)新是一直存在并很成功的，維絡(luò)城終端機(jī)是創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)應(yīng)用也是創(chuàng)新，乃至各種維洛卡的親民造型，也是一種創(chuàng)新。但除了能夠直接給維絡(luò)城終端機(jī)和打印優(yōu)惠券帶來好處的創(chuàng)新外，其他的創(chuàng)新都可有可無，并最好沒有。
這種固執(zhí)的創(chuàng)新理念，最終導(dǎo)致了維絡(luò)城的傾覆。
再次，維絡(luò)城扮演著一個(gè)獨(dú)行俠。
在維絡(luò)城的發(fā)展歷程上，合作其實(shí)是一個(gè)很沒有意義的名詞。它往往是單向的，只是為企業(yè)提供展示、廣告和打印優(yōu)惠券的平臺(tái)。面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)攻，它依然是獨(dú)行者，和F團(tuán)的合作只是一次“游戲”，之后和嘀嗒團(tuán)合并，也依然雙方各行其是，沒有實(shí)際業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)。
這或許是張毅斌給維絡(luò)城帶來的一種性格，一種特立獨(dú)行的企業(yè)文化。在藍(lán)海狀態(tài)下，它是資源的壟斷者、掌控方，矛盾不會(huì)爆發(fā)；但在藍(lán)海消失時(shí)，要快速切入其他領(lǐng)域求生之時(shí)，孤獨(dú)的狼，是難以存活的，它需要來自那些領(lǐng)域企業(yè)的“幫襯”。如果，只是如果，維絡(luò)城早一步和團(tuán)購網(wǎng)合作，早一步融入到各種APP中，形成線上線下一體的O2O格局，讓電子優(yōu)惠券和進(jìn)賣場打印券形成互補(bǔ)，讓優(yōu)惠券免費(fèi)，消費(fèi)轉(zhuǎn)換成功后分紅，也許一切都會(huì)不一樣……
宏碁：邁錯(cuò)的第一步
宏碁再一次走到了自救之時(shí)。宏碁2013年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司在季度內(nèi)大幅虧損新臺(tái)幣131億元(約合4.4億美元)。同時(shí)，宏碁董事長王振堂宣布將在2014年1月卸任CEO職位。
為了扭轉(zhuǎn)頹勢，宏碁成立了變革委員會(huì)，并由宏碁創(chuàng)始人施振榮領(lǐng)導(dǎo)。曾兩次挽救宏碁的施振榮，希望第三次再造宏碁。戴爾重出最終把DELL私有化了，鮑爾默也從微軟離職，PC時(shí)代的老帥已經(jīng)沒有了昔日的榮光，只有柳傳志重出把聯(lián)想拉回了正軌，施振榮還能把宏碁帶出泥淖嗎?
命中賭定上網(wǎng)本
2004年，王振堂從施振榮手中接過宏碁，他給自己制定的目標(biāo)是“在三年內(nèi)將宏碁打造成為全球排名前三的電腦公司”。三年后，宏碁以全球銷量431萬臺(tái)，市場份額6.8%，順利攀升至全球第三名。這是王振堂最輝煌的時(shí)候。2009年，正是借助上網(wǎng)本，宏碁戰(zhàn)勝了戴爾，成為全球第二大PC巨頭，這是宏碁在PC行業(yè)取得最好成績的一年。
上網(wǎng)本是在2009年傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正面交鋒中一個(gè)很奇怪的產(chǎn)物。它很像便攜式筆記本，但體積重量更小，性能也略差，更關(guān)鍵的是它很便宜;同時(shí)，它擁有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特征，依靠不錯(cuò)的電池性能，它能比笨重的便攜式筆記本使用更長時(shí)間，且依靠和PC一樣的使用環(huán)境，比剛剛冒頭的智能手機(jī)、平板電腦更符合用戶的使用習(xí)慣。
宏碁正是看中了這一跨界優(yōu)勢，在攀越巔峰的最后一步上，幾乎把所有的力氣都投在了這里。當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官蘭奇就多次對外強(qiáng)調(diào)，公司的生存智慧是在智能手機(jī)與筆記本市場中間的交融地帶。言下之意，這個(gè)交融地帶正是上網(wǎng)本。
上網(wǎng)本的表現(xiàn)也并沒有讓宏碁失望。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2008 年，全球上網(wǎng)本出貨超過1000萬臺(tái)，2010年更是超過3300萬臺(tái)。而宏碁上網(wǎng)本出貨一度超過這一市場四分之一。王振堂極其自信地認(rèn)為，上網(wǎng)本就代表著3C融合的開始�！吧暇W(wǎng)本就是PC與手機(jī)的匯流，比任何智能手機(jī)都復(fù)雜、強(qiáng)大�！�
如此驕人的戰(zhàn)績，怎能不讓宏碁傾其所有，成為上網(wǎng)本的王者，就成為PC市場的主宰，很多宏碁人在當(dāng)時(shí)都如此認(rèn)為。更為重要的是上網(wǎng)本里透著宏碁自創(chuàng)始以來就沒有改變過的企業(yè)性格。一個(gè)以代工起家并聞名的企業(yè)，從骨子里都將低價(jià)作為其取勝的核心法寶。
這幾乎是臺(tái)灣IT企業(yè)的固有模式，采用簡單的戰(zhàn)略進(jìn)入全球電子產(chǎn)業(yè)：一切手段失效后便降價(jià)。在PC時(shí)代，臺(tái)灣的IT企業(yè)只需要仰仗微軟和英特爾之力，通過它們提供早期的芯片設(shè)計(jì)和操作系統(tǒng)升級，以“代工”模式組裝出低廉的產(chǎn)品即可占有市場。宏碁無疑是將這一點(diǎn)發(fā)揮到極致的企業(yè)。
但上網(wǎng)本最終將這種“代工”的性格優(yōu)勢和缺陷展現(xiàn)得淋漓盡致。在崛起初期，上網(wǎng)本的外部環(huán)境還是傳統(tǒng)的PC時(shí)代，所以一路高歌猛進(jìn)，而很快，PC時(shí)代開始向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革之時(shí)，與主流筆記本應(yīng)用模式無根本區(qū)別的上網(wǎng)本，雖然提高了出貨，但并沒有幫助宏碁建立一種類似蘋果的平臺(tái)化商業(yè)模式，反而還因?yàn)榈蛢r(jià)策略拉低了它的利潤率。
關(guān)鍵在于沒有核心技術(shù)，在移動(dòng)端時(shí)代，僅僅靠廉價(jià)的“代工”，靠組裝而不是研發(fā)，只能淪為打工仔。別說是宏碁，就連上游的英特爾、AMD，也都沒躲過蘋果帶來的沖擊，主流PC出貨低于預(yù)期。
整個(gè)PC業(yè)哀鴻遍野，多個(gè)巨頭紛紛轉(zhuǎn)型，或走上移動(dòng)戰(zhàn)略，或開始專注企業(yè)市場，就連同在上網(wǎng)本上獲益甚多的同行，也開始退卻，隨著上網(wǎng)本的首倡者英特爾戰(zhàn)略重心的改變，以超極本對抗iPad。2011年底，戴爾宣布退出上網(wǎng)本市場;2012年2月，聯(lián)想公司也宣布停止在其網(wǎng)站上銷售上網(wǎng)本。
但宏碁依然在堅(jiān)持，固執(zhí)地堅(jiān)持著。幾乎在同行退市的同時(shí)，宏碁在德國一次展會(huì)上繼續(xù)推出上網(wǎng)本新品，甚至預(yù)計(jì)年出貨可守在400萬臺(tái)左右。但市場并沒有更加青睞這種堅(jiān)守，當(dāng)越來越多的人抱著智能手機(jī)和平板電腦在行走時(shí)，上網(wǎng)本徹底成為了明日黃花。
直到2012年，宏碁高層還固執(zhí)地認(rèn)為，雖然發(fā)達(dá)國家用戶已經(jīng)將興趣轉(zhuǎn)移至超極本，但是上網(wǎng)本在新興市場的出貨量還在增長，宏碁將維持其45%的全球市場份額。甚至于，他們還樂觀地估計(jì)，上網(wǎng)本和超極本將在未來18至24個(gè)月內(nèi)融合到一個(gè)領(lǐng)域中。當(dāng)然，這一切至今都只是個(gè)夢想。到當(dāng)年9月，王振堂還在表示，上網(wǎng)本未死，他們將繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品。
宏碁對上網(wǎng)本的支持遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)任何一個(gè)廠商，上網(wǎng)本的榮辱，最終也在宏碁身上得到了最為極端的體現(xiàn)。更為嚴(yán)重的是，之前為了沖擊PC寶座而展開的一系列并購，也成為了讓宏碁滑落的一大致命因素。這和第一次再造時(shí)何其相似。
移動(dòng)賭局是怎么錯(cuò)失的
2011年宏碁最大的新聞不是王振堂的復(fù)興計(jì)劃，而是和宏碁前CEO蘭奇有關(guān)。
在閃電離職之后，蘭奇很快轉(zhuǎn)投聯(lián)想，在接受媒體采訪時(shí)曾明確表示，離職是由于他與宏碁董事會(huì)在戰(zhàn)略層面存在分歧，并直指宏碁在移動(dòng)終端領(lǐng)域動(dòng)作過于緩慢。他似乎忘記了，在2009年，蘋果的iPhone已呈現(xiàn)火熱態(tài)勢之時(shí)，他曾公開表示不感興趣。
在宏碁方面的表態(tài)中，似乎也和蘭奇前后矛盾的陳述相印證，正是因?qū)χ悄苁謾C(jī)和平板電腦業(yè)務(wù)不重視，蘭奇被宏碁董事會(huì)解聘。同時(shí)，由于蘭奇從宏碁處獲得了離職退休金約為12.84億元新臺(tái)幣，創(chuàng)下了全球PC企業(yè)高管離職補(bǔ)償?shù)淖罡呒o(jì)錄，因此宏碁對蘭奇加盟老對手聯(lián)想選擇了起訴。
是非黑白已經(jīng)不再重要。不可否認(rèn)的是，在王振堂復(fù)興宏碁的計(jì)劃中，移動(dòng)終端已經(jīng)成為很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
當(dāng)年為了挑戰(zhàn)惠普，王振堂開始在PC之外做了一些嘗試，相比其他競爭對手，他更早預(yù)測到了移動(dòng)終端的潛力，早在2008年，他就以60億新臺(tái)幣并購了臺(tái)灣倚天手機(jī)。然而，這只是王振堂PC大戰(zhàn)略的輔助手段，數(shù)年之后，曾經(jīng)略有聲勢的倚天手機(jī)早已不見，宏碁手機(jī)仍還處于試水階段。即使是2012年7月，兩款被宏碁寄予厚望的手機(jī)，王振堂依然用缺席其手機(jī)上市儀式方式表達(dá)了自己的不看重。
當(dāng)然，王振堂有自己的解釋，他認(rèn)為手機(jī)市場競爭過于激烈，只有少數(shù)廠商能夠賺到錢，宏碁后發(fā)進(jìn)入并不能保證盈利，所以要保有核心技術(shù)謹(jǐn)慎對待。顯然，這并不是宏碁認(rèn)為有必勝把握的移動(dòng)賭局，因?yàn)橥跽裉每粗辛肆硪粋�(gè)移動(dòng)終端——平板電腦，這個(gè)比智能手機(jī)，更容易發(fā)揮宏碁的代工品質(zhì)。王振堂的戰(zhàn)術(shù)很簡單，將PC的低價(jià)策略，復(fù)制到平板之上。
2011年2月，在蘭奇還未離職時(shí)，王振堂放出豪言壯語：安卓平板電腦將削弱蘋果iPad的市場統(tǒng)治力。而宏碁的平板電腦在當(dāng)年三四月份上市。目標(biāo)是拿下平板電腦市場15%~20%的份額。
押寶平板電腦，價(jià)格定位也日趨清晰起來。2012年初，王振堂判定，該領(lǐng)域的高端、低端市場分別被蘋果和亞馬遜統(tǒng)治，宏碁將專注于價(jià)格在299美元至499美元的中端價(jià)格市場，這一市場出貨規(guī)模在1000萬至2000萬臺(tái)。
隨后兩年，平板電腦的確有了長足的發(fā)展，宏碁也在這個(gè)市場分得一杯羹，但這僅僅只是獲得了一些救命錢而已。價(jià)格定位就是其中的一道硬傷。
業(yè)內(nèi)分析指出，在智能終端領(lǐng)域，品牌認(rèn)知度是宏碁最大的劣勢，也使得中端價(jià)格定位在消費(fèi)者面前基本不受認(rèn)可。之后雖然回歸老戰(zhàn)略，推出了最低價(jià)的平板，但競爭對手也馬上跟進(jìn)推出相似機(jī)型，宏碁僅有的優(yōu)勢也無法長期維持。更重要的是，在押寶平板電腦的賭局中，宏碁沒有表現(xiàn)出如過去對待上網(wǎng)本的固執(zhí)，反而不斷的游移，這根源于宏碁骨子里的PC企業(yè)精神。
2012年8月，王振堂公開批評微軟計(jì)劃在10月份發(fā)售自主Surface平板電腦，這將對計(jì)算界的“全球生態(tài)系統(tǒng)造成負(fù)面影響”。言下之意，其實(shí)是指“軟”飯的微軟突然來“硬”的，在PC衰退的日子里，直接威脅過去小伙伴們的活路。
而久未發(fā)聲的施振榮也極為罕見地發(fā)出了對微軟的威脅：“我們可以幫微軟，也可以幫Google或其他人打仗�！�
發(fā)出如此聲音的根本原因在于微軟的Win8被視作是PC行業(yè)新的希望，而陷入泥潭的宏碁，更希望通過Win8的到來一次解決智能手機(jī)、平板、筆記本三種平臺(tái)，重新找回PC大佬的感覺。
宏碁依然想做PC，最低限度也是長得像PC的Win8平板。這種想法或許沒錯(cuò)，但對宏碁來說，到底是安卓還是Win8，到底是平板還是PC，隨時(shí)在變換的高層思路已經(jīng)讓它在業(yè)績低迷的日子里凌亂了。
老帥能否定軍山?
據(jù)臺(tái)灣媒體報(bào)道，王振堂在宣布去職時(shí)頗為傷感。他表示，面對PC產(chǎn)業(yè)變局，宏碁無法走出困境，為了讓公司可以脫胎換骨，因此2013年5月起便向董事會(huì)請辭董事長以及CEO，也讓董事會(huì)正式面對接班的問題。
施振榮只能第三次復(fù)出，業(yè)界將此對比其老對手聯(lián)想柳傳志在2009年的復(fù)出，評價(jià)為“靈魂人物”以其強(qiáng)大的號召力、獨(dú)特的個(gè)人魅力，振興企業(yè)士氣，提高凝聚力。
施振榮更對外為宏碁的第三次再造打氣，變革是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的常態(tài)，未來他將以之前二度推動(dòng)宏碁再造的經(jīng)驗(yàn)來提供意見，希望讓未來的組織再度建立起“新宏碁文化”的基因，并且能一代一代傳承下去。
老帥上演《定軍山》折子戲，軍心略定，但戰(zhàn)略卻依然不明晰。老將施振榮的最大難題，或許不在于產(chǎn)品的選擇，而在于能否對自己以及同代臺(tái)灣IT人塑造的臺(tái)灣IT企業(yè)品格進(jìn)行自我否定式的改造。
一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，在臺(tái)灣的IT公司內(nèi)部，設(shè)計(jì)師必須圍繞工程師提出的需求。這與蘋果、谷歌等新興IT企業(yè)內(nèi)部正好相反。這恰恰是“代工”與“獨(dú)創(chuàng)”的區(qū)別：找到一個(gè)產(chǎn)品、以更低的成本制造出來，尋獲大筆訂單，然后再尋找另外一個(gè)產(chǎn)品重復(fù)這個(gè)過程。
這是施振榮等老一代臺(tái)灣IT大佬創(chuàng)造的IT公式。由此，他們較之消費(fèi)者的情感喜好需求來說，更偏重于價(jià)格，偏重于性價(jià)比，上網(wǎng)本如此，平板亦如此，而這恰恰是以宏碁為代表的臺(tái)灣IT企業(yè)陷入敗局的關(guān)鍵所在，也是大陸同行們舉步維艱的窘境所在。
宏碁新任CEO陳俊圣2014年1月1日走馬上任后，據(jù)稱放出要挑戰(zhàn)聯(lián)想的豪言，也被業(yè)界視為將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底的又一次決斗宣言�？深A(yù)見的是，宏碁的第三次再造已然開始，而且將持續(xù)相當(dāng)長時(shí)間。
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