91在线免费看_2021午夜国产精品福利_国产视频精品视频_1024cl地址一地址二地址三2019

面對“寒流”的侵襲，馬云不會坐以待斃。他是一個地地道道的理想主義者、樂觀主義者，決然不希望若干年后人們?yōu)樗�唱一曲“出師未捷身先死”的悲壯挽歌；他是敢為天下先的孤膽英雄，然而互�?lián)網(wǎng)大業(yè)尚未完成，他也不會讓自己“淚滿襟”。

從2000 年下半年到2001 年底，在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最冰冷的時期，馬云帶領阿里巴巴燒了“三把火”——“整風運動”、“培訓”和“大生產運動”。

第一把火是“整風運動”。

在2000 年12 月18 日的全員大會上，馬云就一針見血地指出了阿里巴巴的隊伍中存在的嚴重問題：干勁大不如從前，士氣大不如從前！

對一支團隊而言，真的是“人多力量大”嗎？未必。俗話說，“林子大了，什么鳥兒都會有”，這正是阿里巴巴的最大問題，小富即安的小資產階級意識已經悄悄地萌芽了，湖畔花園的艱苦奮斗精神也漸漸被一股西風吹淡了。

于是，在馬云的領導下，在一個看似和平卻潛伏著一股肅殺之氣的冬天，一場轟轟烈烈的“整風運動”如火如荼地拉開了帷幕。

在這場運動里，馬云用一貫的演講口氣大喊：“如果你認為我們是瘋子，請你離開！如果你認為自己是精英，請你離開！如果你專等上市，請你離開！”

為什么要讓“認為我們是瘋子”的人離開？因為阿里巴巴需要一股瘋勁，并融入骨髓、血液中，如果你把別人當瘋子，只能說明你還不夠瘋！

為什么要讓等上市的人離開？因為阿里巴巴要成為存活102 年的百年老店！

“整風運動”的效果可以用四個字來形容：立竿見影！

經歷一場靈魂深處的革命之后，真是應了那句老話：該留的會留，該走的會走。走的人未必都是“狼狽而逃”的，只能說是“道不同不相為謀”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿里巴巴最需要的。一句話：去留肝膽兩昆侖！

湖畔花園時代和華星時代的早期，馬云的教父精神一直是一面旗幟，引導著團隊，但一個現(xiàn)代企業(yè)必須要有自己獨特的價值觀、企業(yè)文化。換句話說，既要內化于心，又要固化于制。于是，阿里巴巴“1.0”版本的價值觀很快就被提煉出來，號稱“獨孤九劍”，后來發(fā)展成“六脈神劍”。

很多企業(yè)也把企業(yè)文化掛在會議室的墻上，但大部分只是招搖過市，華而不實。馬云當然清楚這個問題，所以，從一開始他就強調：“不能把我們的價值觀、企業(yè)文化停留在口號上，而要切切實實地落在行動上�！�

第二把火是“培訓”。

2001 年，馬云給阿里巴巴定下的目標：活著過冬。他說：“能站著活最好，不能站著就跪著，只要能活下來�！�

即便在這樣一種極端困難的時期，馬云還是做出了一個重大的決定——投資100 萬，培訓自己的干部。當時，阿里巴巴內部有個更形象的說法，把馬云的這個決策稱作建立“抗日軍政大學”。

如果把整個寒冬時期的三大運動比作一場手術的話，那么整風像是“消毒”，而培訓則是“輸血”。

用馬云的話說：“‘抗日軍政大學’，團隊管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以內培養(yǎng)出一批人才。人是最關鍵的產品，所以，我們要在三年內鍛煉我們的隊伍。我們盼望著三年內培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。當然，我們要有耐心，一個企業(yè)要成功要靠捕捉機會，但是練內功是最累的，灌輸價值觀是最累的�！�

培訓，從2001 年初就開始籌備，2001 年4 月正式開班。

培訓采用自下而上的倒金字塔方式，先從主管級的員工（他們也有幸成為第一批學員）開始，然后逐步擴展到中層、高層干部中，所有的教員都是從知名的管理咨詢公司請來的高級顧問。

在整個培訓體系中，對銷售人員的培訓是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。畢竟，他們是最能沖鋒陷陣并直接創(chuàng)造利潤的隊伍。

培訓使一大批技術出身銷售出身的干部懂得了現(xiàn)代化管理，培訓使廣大員工認同了阿里巴巴的價值觀。正是通過培訓，原先的土狼變成了一支真正的王牌軍。激情轉化成能量，能量轉化成效率，不僅內化于靈魂，更是固化成制度。

最后一把火是“大生產運動”。

他說：“我們的銷售隊伍，我們的產品，必須出來。事到如今，已經不能再對投資者抱什么希望了，不會再有人來投資了。而且，我估計后來的災難會更長，所以我們更要有充分的準備，不要等到機會來了我們卻沒有準備好�！�

實際上，還有一句話馬云當時沒有說，不過，在6 年之后的中央電視臺《贏在中國》這個大舞臺上，他以一種過來人的語氣告誡年輕一代：“危機，危機，機會一定會在危險中出現(xiàn)！”

2001 年，“節(jié)流”、“開源”的建議得到了馬云等高層的認同，并很快成為阿里巴巴公司的核心戰(zhàn)略。

節(jié)流并不太難，收縮裁員，幾個月就完成了。但開源卻并非容易，它涉及阿里巴巴的盈利模式，涉及阿里巴巴的營銷團隊。但是，如果不開源，不賺錢，只節(jié)流，阿里巴巴還是難逃一死。正是在這個關鍵時刻，馬云主持召開了那次著名的“西湖會議”，確定了盈利模式和主打產品。從此，阿里巴巴開始組建銷售團隊，開始了“中國供應商”、“誠信通”的銷售大戰(zhàn)。

從某種意義上講，整風和培訓都是為了大生產，大生產的成敗關乎阿里巴巴的命運，關乎阿里巴巴最終能否熬過冬天、走進春天。