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鐵業(yè)社里的小學徒

1945年1月，魯冠球出生于浙江省蕭山縣（現(xiàn)已并入杭州市）的寧圍鄉(xiāng)。新中國成立后，魯冠球的父親就業(yè)于上海一家醫(yī)藥工廠，工資低的可憐。而他和母親生活在貧苦的鄉(xiāng)村，過得更加艱難。

初中未畢業(yè)，經(jīng)人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業(yè)社當了個打鐵的小學徒。三年的鐵業(yè)社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。20世紀60年代，寧圍鄉(xiāng)的農民要走七八里路到集鎮(zhèn)上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。然而，那樣一個年代是禁止私人經(jīng)營的，魯冠球的米面加工廠被迫關閉。沒過多久，魯冠球又鉆了“停產鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，魯冠球收了5個合伙的徒弟，掛了大隊農機修配組的牌子，在童家塘小鎮(zhèn)上開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運押在了這個工廠的發(fā)展上。魯冠球接手的時候，寧圍公社農機修配廠生產的萬向節(jié)產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發(fā)工資了。魯冠球組織30多名業(yè)務骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節(jié)的生產銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產品找銷路。當年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節(jié)產品直奔膠南。

“那我們就在場外擺地攤”

因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人家不讓進場洽談業(yè)務。魯冠球說：“那我們就在場外擺地攤�！彼�與供銷科長就把帶去的萬向節(jié)用塑料布攤開，擺滿一地。一連三天，那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客，就派出幾個人到里面探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產品降價20％，也還有薄利。好！那我們降價�！闭f著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，由于“錢潮牌”萬向節(jié)質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家的好，價格要比其他廠家低20％，所以一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計，訂出210萬元。這一炮就打響了。

“市場競爭，就是價格、質量、成本競爭”

魯冠球曾深有體會地說：“市場競爭，就是價格、質量、成本競爭�！币虼�，他以后就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創(chuàng)出了“萬向節(jié)奇效”。魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。

1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木做抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經(jīng)營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元。魯冠球認為一個企業(yè)要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創(chuàng)造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創(chuàng)立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的結構式。

按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，占總收入的25％左右，這是福利性質的，只要按時上下班，就能得到這部分報酬。

按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入的50％以上，是激勵性質、全浮動的。有效勞動可給獎金，效益越高，獎金越高；無效勞動不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工的勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創(chuàng)造性。

按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理性、鼓勵職工長期為廠做貢獻，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07％計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入的25％，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。

科技是第一生產力

魯冠球深深懂得“科技是第一生產力”的道理。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結底還是人才的競爭。有了人才，就能發(fā)財，就能改變農村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優(yōu)厚的待遇從全國各地招聘工程師和技術人員，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市（縣）甚至越出市（縣）界招收具有一定文化水平的青年進廠，送廠內職工進高等院校代培。他用這種“請進來”“走出去”的辦法，多方招收，培養(yǎng)了一大批大專生。同時，他又向專家、教授發(fā)出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠里向他們咨詢請教。著名管理專家、浙江大學王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現(xiàn)代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學習。

他對發(fā)揮人才的作用非常重視。他說：對大學生、工程技術人員就要“引得進，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術人員在物質待遇上真算得上是“一流”的，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術方面自主負責。為了充分發(fā)揮這些人才的作用，他又想出了企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家的想法。他在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用制，一律改為買賣制，使人人講究經(jīng)濟核算，同時，對各分廠實行承包經(jīng)濟責任制。在承包合同簽字會上，他宣布：“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來集團總公司找我�！边@樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，去發(fā)揮他們自己的才能。

人才有了，技術有了，質量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質量上有過深刻的教訓。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發(fā)到那里的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂縫，魯冠球拿著信，立即找來了供銷科長，對他說：“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品�！庇纱唆敼谇蛳耄耗切┮寻l(fā)出去的貨，其他地方是否也會有類似的情況呢？質量是企業(yè)的生命、企業(yè)的信譽，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生銹、運輸途中碰撞造成損壞的，統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費調換新的合格產品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠院中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了：“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧。”也有人發(fā)牢騷：“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了�！钡�魯冠球卻鐵青著臉說：“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節(jié)信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今后凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫。他將廠里的設備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20％，將稅后利潤的80％用于更新設備，并從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先后投入設備的資金達1500萬美元。這樣從制度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節(jié)質量不斷提高：1986年榮獲全國企業(yè)管理優(yōu)秀獎；1987年榮獲產品質量銀質獎并成為全國同行中唯一的國優(yōu)產品；企業(yè)于1990年晉升為國家一級企業(yè)，1992年被列為全國大型企業(yè)，還被評選為中國百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位。由于管理上、質量上都超過了國有企業(yè)，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業(yè)部把杭州萬向節(jié)廠列為全國3家萬向節(jié)的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節(jié)占領了全國60％以上的市場。魯冠球抓住質量、價格，以優(yōu)質低價，把“錢潮牌”萬向節(jié)產品打進國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節(jié)的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節(jié)在外國人面前露面，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的，魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協(xié)力開發(fā)出60多個新品種，憑自己的實力打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、德國等18個國家和地區(qū)的市場。設立海外公司的地點選擇在美國，魯冠球認為：一則美國是世界經(jīng)濟強國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球；二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。經(jīng)過多方努力，1994年，經(jīng)國家外經(jīng)貿部批準，萬向集團美國公司在美國注冊成立。集團創(chuàng)辦萬向美國公司時制定了三大目標：第一在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域；第二搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。經(jīng)過這么多年的不懈努力，這三大目標最后都得到了實現(xiàn)。