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互聯(lián)網(wǎng)思維來襲，企業(yè)不可能再一成不變地安然度日，對此大家達成了共識：交銀施羅德基金表示，2014年將是一場與改革賽跑的競賽，投資主線將始終圍繞轉(zhuǎn)型與改革展開；廣州二十一世紀信息技術(shù)有限公司前員工王佳樂說：“只要有技術(shù)，有想法，就可能有市場。這是一個戰(zhàn)場，大家以朝不保夕的狀態(tài)，夜以繼日地埋頭苦干。在這個戰(zhàn)場里，永遠都不能提前預(yù)知未來，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的魅力所在�！� “這是最好的時代，也是最壞的時代。”這不，有網(wǎng)友稱：電臺想過一萬種死法，無論如何也想不到有可能死在打車軟件手里。

被互聯(lián)網(wǎng)改變的傳統(tǒng)行業(yè)越來越多，并且誰也無法預(yù)知何處才是終點。生于憂患死于安樂，一不小心自己的奶酪就會成為別人的囊中之物。傳統(tǒng)行業(yè)霸主們加快了搶灘的步伐，爭渡、爭渡……

星巴克：作為全球最大的咖啡連鎖公司，星巴克的成功離不開其經(jīng)營理念和商業(yè)模式的創(chuàng)新。星巴克連鎖店風(fēng)格各異，發(fā)展到了全球三十多個國家。星巴克的服務(wù)目標就是為客戶創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，“咖啡+唱片”的創(chuàng)新模式不論從精神上還是從環(huán)境上都為顧客提供了優(yōu)越于其他咖啡廳的獨特服務(wù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，星巴克又為顧客提供了在娛樂的同時可以免費上網(wǎng)，兼顧工作的空間。

星巴克提供的“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品+特別的服務(wù)”的成功就在于它將產(chǎn)品和服務(wù)進行捆綁，使產(chǎn)品、服務(wù)和體驗結(jié)合起來，用別致的營銷方式吸引消費者。

瑞士手表：憑借質(zhì)量、品牌在全球享有美譽的瑞士手表，曾失去過行業(yè)霸主之位。20世紀70年代以前，瑞士手表占據(jù)了世界手表市場的絕對霸主地位。之后，在日本電子表的沖擊下，市場份額急劇下降，霸主地位不保，直至哈耶克收購瑞士SSAH 公司和ASUAG 公司，合并為SMH集團，開始商業(yè)模式的創(chuàng)新。哈耶克認為瑞士手表業(yè)不是輸在技術(shù)上，而是輸在商業(yè)模式上。哈耶克首先提出品牌主張，提出“瑞士制造”的概念，在這個基礎(chǔ)上，調(diào)整了一系列的經(jīng)營策略，打破了瑞士鐘表業(yè)一直奉行的多品種、小批量的生產(chǎn)格局，推行少品種、大批量的生產(chǎn)策略，縮小產(chǎn)品線的寬度，并對手表進行品牌定位，每一個品牌傳達一種獨特的信息。其次是市場突圍，哈耶克對市場進行了細分和定位并作出相應(yīng)的市場營銷，做到每一款手表的意蘊、象征、品味都不盡相同，大大渲染了斯沃琪的風(fēng)采、時尚和與眾不同，做到了難以復(fù)制還保留了瑞士表的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)和高貴血統(tǒng)，融入了時尚的元素。哈耶克對瑞士制表業(yè)商業(yè)模式系統(tǒng)整體地從生產(chǎn)、營銷、品牌地位等多方面進行了創(chuàng)新和改革，經(jīng)過商業(yè)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變使得瑞士手表有了今天的發(fā)展和生機盎然，重新坐上了制表業(yè)霸主的位置。

耐克：耐克作為全球最大的體育品牌商，2012年總市值突破500億美元。但是，耐克沒有一臺自己的生產(chǎn)設(shè)備，是最典型的沒有工廠的工業(yè)企業(yè)，它采用的是“借雞產(chǎn)卵模式”。耐克的商業(yè)模式創(chuàng)新是把以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體的作用發(fā)揮到了最大，企業(yè)擁有的是技術(shù)研發(fā)和營銷模式，其他方面通過各種方式外包，利用外力再整合資源。

耐克公司能有今天的成就，與其利用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新商業(yè)模式分不開。耐克做到了很多經(jīng)營模式的創(chuàng)新，全力打造企業(yè)核心競爭力，外包非核心業(yè)務(wù)，加強戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得“虛擬企業(yè)”運營非常成功，成為世界品牌。如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，耐克在營銷策略方面作了調(diào)整和布局。正是由于耐克隨著市場環(huán)境的變換而調(diào)整發(fā)展，所以才有了其堅固的不被超越的地位。

美國西南航空公司：在美國，飛機票價一向都是很高的，而西南航空的最低票價只有58美元，被稱為“空中巴士”。美國西南航空使用同一的機種、精簡的業(yè)務(wù)流程運作、高效的內(nèi)部信息流動、獨有的員工精神、親切周到的個性化服務(wù)，開設(shè)了短途的點對點航線，時間短、班次密集，減少了顧客的等待時間。

面對顧客需求的不斷變化和市場競爭的加劇，美國西南航空公司不斷進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。它借助互聯(lián)網(wǎng)以全新的視角去分析市場、了解顧客，尋找市場“藍海”， 憑借低成本戰(zhàn)略、設(shè)備高利用率、品牌戰(zhàn)略、與眾不同、高效生產(chǎn)率、獨特組織文化等一系列的創(chuàng)新打造不同于其他航空公司的商業(yè)模式。

……

傳統(tǒng)行業(yè)霸主們唯恐被其他行業(yè)顛覆慌忙用互聯(lián)網(wǎng)思維布局新商業(yè)模式，在巨頭們的搶灘、爭渡當(dāng)中，那些沉睡的“鷗鷺”還不能被驚醒的話，就只能被淹沒在大潮中了。