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同樣的市場環(huán)境，同樣的資源配置，經(jīng)營同樣的品類……有些企業(yè)能高速發(fā)展、持續(xù)盈利，有些企業(yè)卻被銷量長期徘徊不前甚至虧損問題所困擾。為什么？

因為，企業(yè)和企業(yè)之間較量的，是一流產(chǎn)品，是特色產(chǎn)品。

前者找到了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“金鑰匙”，建立了業(yè)績倍增戰(zhàn)略模式；后者卻還在摸著石頭過河，沒有搞清楚自己的定位。

當年，同樣來自臺灣、名不見經(jīng)傳的康師傅和統(tǒng)一，一同開拓大陸市

場，直到20 世紀末，兩家企業(yè)的方便面業(yè)務在大陸的銷量差距還不大。

康師傅第一，統(tǒng)一第二。

2000 年后，康師傅一路狂飆，把統(tǒng)一遠遠甩在身后，到2008 年年底

康師傅方便面的銷量近160 億元，穩(wěn)坐行業(yè)第一品牌、第一銷量的寶座；

統(tǒng)一方便面卻陷入成長的怪圈，銷量一直在20 億元左右長期徘徊，甚至

被一些本土地方性品牌如白象、今麥郎、斯美特等超越。

2008 年統(tǒng)一孤注一擲，投入1.26 億元贊助奧運會，本想借奧運東風

絕地反擊。結果1.26 億砸下去，銷量沒有任何起色，反而把企業(yè)逼上垂死

的邊緣。

我們先分析當時的狀況：兩家差不多的企業(yè)，類似的市場環(huán)境和經(jīng)營品類，為什么有這么大的差距？究其原因，主要是因為統(tǒng)一方便面沒有核心大單品�？祹煾党觥懊姘浴蓖懊�，統(tǒng)一出“來一桶”；康師傅出“經(jīng)典美味”袋面，統(tǒng)一出“統(tǒng)一100”；康師傅出“福滿多”，統(tǒng)一出“好勁道”；康師傅出“小虎隊”，統(tǒng)一出“小浣熊”。表面看似乎是雙龍對決，其實統(tǒng)一根本沒有對決的資本。

因為康師傅10 大方便面系列產(chǎn)品中有核心明星產(chǎn)品——紅燒牛肉面，這一支單品在銷售總量中的占比最高峰時超過56%，2008 年銷售額超過70 億元，紅遍全國，在很長一段時間內消費者把方便面等同為康師傅紅燒牛肉面。而當時的統(tǒng)一方便面的338 個SKU 中，銷量最大的紅燒牛肉口味當年只有1.5 億銷售額，總量20 億元的銷售額撒在全國市場，沒有任何一個省份的市場銷售額超過1 億元( 康師傅銷售額超過10 億元的省份就有近10 個)。

在被逼到死角前，統(tǒng)一痛下決心，成功求得轉型。

——找到了企業(yè)發(fā)展的“金鑰匙”，聚焦、聚焦、再聚焦：從338 個SKU 到只保留10 個銷量最好的產(chǎn)品，從做全國市場到主攻G10 市場，當年即取得了成效。

——啟動了“業(yè)績倍增戰(zhàn)略模式”，打造企業(yè)的聚焦系統(tǒng)：將關乎企業(yè)生存發(fā)展的資源從分散到集中，進行整合，包括產(chǎn)品、市場和人力資源聚焦三部分。

這里所謂的企業(yè)發(fā)展“金鑰匙”，“業(yè)績倍增戰(zhàn)略模式”就是聚焦系統(tǒng)。它包含三大板塊的內容：產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、人力資源聚焦。

其一，產(chǎn)品聚焦，開發(fā)屬于企業(yè)的獨特產(chǎn)品符號。

在企業(yè)發(fā)展的某一階段把所有的資源傾斜到一支單品或一個品類上，在最短的周期內把某一支單品或某一個品類打造成明星產(chǎn)品，成為公司的符號。比如康師傅的紅燒牛肉面，統(tǒng)一的老壇酸菜牛肉面。

產(chǎn)品聚焦的精髓就是聚全公司人力、財力推廣一個單品或一個品類。產(chǎn)品也需要“開小灶”，如果我們對所有的產(chǎn)品平均投入，其實是對產(chǎn)品的不公。

一個好產(chǎn)品，就要做出特點，做成消費者喜歡的精品，其聚焦戰(zhàn)略動作可分解為：從做多到做少，從做少到做精，從做精到做特。

其二，市場聚焦，建立“樣板根據(jù)地”。

不少企業(yè)經(jīng)營了很多年，沒有市場沉淀，主要是“跑馬圈地”式的開發(fā)方式，好比狗熊掰玉米——顧此失彼白忙活——前面開發(fā)，后面死亡。這違背了市場定位的聚焦原則。

所謂市場聚焦就是：在企業(yè)發(fā)展的某一階段，集中所有資源傾注到某一個省、某個地區(qū)（縣甚至鎮(zhèn)），或某一種渠道，在最短的周期內使產(chǎn)品占有率達到第一；建立標桿市場、標桿渠道，建立樣板根據(jù)地，做到“我的市場我做主”。

這時聚焦市場就要求：企業(yè)在拓展市場時不要盼多求全，要集中資源先做熱點或樣板市場，把單一的市場或區(qū)域做深做透，直至成為該區(qū)域的領導品牌，再穩(wěn)步地進行外圍的市場擴張。

我做企業(yè)培訓，講到市場開發(fā)時，我會告訴企業(yè)主：

“跑馬圈地”式的市場全面開發(fā)，造成的結果往往是產(chǎn)品在哪個市場都有一點銷量，但在哪個市場都沒有影響力，都建立不了消費忠誠。最后是哪個市場上你的產(chǎn)品說了都不算，競品隨時會把你擠出去。市場拓展的最好方式之一就是“避強擊弱”，具體的方法我將其比喻為“扎釘子”“建碉堡”——在強大競品薄弱的市場，先扎下釘子（開拓市場），再建起碉堡（做好標桿市場），打下一個個小塊“根據(jù)地”（樣板市場）。

其三，人力資源聚焦，打造高績效團隊。

在企業(yè)經(jīng)營要素中，企業(yè)有好產(chǎn)品、好市場，但是沒有好隊伍，照樣沒有用。

同一個行業(yè)，不同的企業(yè)，研發(fā)同樣的產(chǎn)品，在同一個區(qū)域市場競爭，經(jīng)營結果迥異，究其根源，很可能就在于人的區(qū)別：可能領導人不一樣、團隊不一樣、業(yè)務員的能力不一樣，隊伍的執(zhí)行力、忠誠度、戰(zhàn)斗力就不一樣，所以經(jīng)營結果也不一樣！

打造高績效的團隊，也是企業(yè)業(yè)績倍增戰(zhàn)略中聚焦系統(tǒng)的重要一環(huán)，它包括8方面的內容：老板的修煉、核心高管的吸引、中層的選拔、基層老A的培養(yǎng)、忠誠度的打造、執(zhí)行力的打造、戰(zhàn)斗力的打造以及團隊文化是建設。

作為一個有“野心”的企業(yè)，想要做大做強，成為行業(yè)老大，有效的方法就是：聚焦、聚焦、再聚焦。這個戰(zhàn)略聚焦系統(tǒng)的三大核心任務就是：

聚焦產(chǎn)品，開發(fā)獨特的產(chǎn)品符號；

聚焦市場，建立“樣板根據(jù)地”；

聚焦人力資源，打造高績效團隊。