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企業(yè)發(fā)展到一定階段，可能都曾不同程度地遭遇過(guò)類似的困境：

——產(chǎn)品很多卻沒(méi)有一個(gè)賣火的？投入增加但產(chǎn)出不斷降低？

——貨鋪出去不動(dòng)銷？開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，前面開(kāi)發(fā)后面死亡？

——人才招不來(lái)，招來(lái)留不住，留住沒(méi)有戰(zhàn)斗力、沒(méi)有忠誠(chéng)度？

十多年前，我接手斯美特食品公司時(shí)，作為河南省的一家民營(yíng)集體企業(yè)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是方便面食品，它經(jīng)過(guò)之前12 年的發(fā)展，已經(jīng)在河南省面業(yè)十強(qiáng)企業(yè)中銷售額排到第八位。然而面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在2003 年，斯美特出現(xiàn)了增長(zhǎng)瓶頸：

——開(kāi)發(fā)了很多新產(chǎn)品，堆滿倉(cāng)庫(kù)，就是沒(méi)有一個(gè)賣火的；

——新市場(chǎng)不斷增加，營(yíng)銷人員不斷增加，可是市場(chǎng)仍舊沒(méi)有起色；

——廣告費(fèi)投入了1000 萬(wàn)元，銷售業(yè)績(jī)不見(jiàn)增長(zhǎng)，人員流失率也居高不下。

相對(duì)國(guó)內(nèi)和省內(nèi)名列前茅的品牌，斯美特一年3.4 億元的銷售額，只相當(dāng)于康師傅的1/23，白象的1/6。如何在強(qiáng)大競(jìng)品的擠壓下生存？如何突破銷量增長(zhǎng)瓶頸？如何持續(xù)盈利？這些成了擺在斯美特人面前的難題。

當(dāng)時(shí)，我們經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，斯美特8 大系列74 個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品中，零售1 元的產(chǎn)品只占8％的比例，產(chǎn)品多為零售幾毛錢的低端產(chǎn)品，而且定位雜亂，沒(méi)有主銷產(chǎn)品。這70 多個(gè)產(chǎn)品一年不到4 個(gè)多億的銷售額撒在全國(guó)市場(chǎng)，最遠(yuǎn)銷到云南、新疆、黑龍江，沒(méi)有一個(gè)省的銷售額超過(guò)1 億元。

這導(dǎo)致斯美特在任何一個(gè)省份都沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)有品牌知名度，甚至連河南本省的人都不知道斯美特是做什么產(chǎn)品的企業(yè)。鑒于這種情況，當(dāng)時(shí)，公司管理層確定采用聚焦戰(zhàn)略，就是由“五指單個(gè)作戰(zhàn)”改為“五指并攏出拳”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦、人員聚焦的有效資源整合。

當(dāng)時(shí)，我們經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，斯美特8大系列74個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品中，零售1元的產(chǎn)品只占8％的比例，產(chǎn)品多為零售幾毛錢的低端產(chǎn)品，而且定位雜亂，沒(méi)有主銷產(chǎn)品。這70多個(gè)產(chǎn)品一年不到3個(gè)多億的銷量額撒在全國(guó)市場(chǎng)，最遠(yuǎn)銷到云南、新疆、黑龍江，沒(méi)有一個(gè)省的銷量超過(guò)1億元。這導(dǎo)致斯美特在任何一個(gè)省份都沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)有品牌知名度，甚至連河南本省的人都不知道斯美特是做什么產(chǎn)品的企業(yè)。

鑒于這種情況，當(dāng)時(shí)，公司管理層確定采用聚焦戰(zhàn)略，就是由“五指單個(gè)作戰(zhàn)”改為“五指并攏出拳”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦、人員聚焦的有效資源整合。

1. 進(jìn)行產(chǎn)品聚焦，實(shí)現(xiàn)單品突破，而后打造產(chǎn)品家族合力。

要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品聚焦，首先需要確定企業(yè)主推的系列或規(guī)格。產(chǎn)品系列和規(guī)格并不是越多越好，系列和規(guī)格多了自然會(huì)分?jǐn)偲髽I(yè)的營(yíng)銷資源，削弱企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要進(jìn)行合理的產(chǎn)品線規(guī)劃，明確企業(yè)的主推系列、主打規(guī)格，把有限的營(yíng)銷資源全部集中在該系列或規(guī)格上，實(shí)現(xiàn)單品突破，通過(guò)單品的營(yíng)銷運(yùn)作來(lái)塑造品牌。

單品突破是在競(jìng)爭(zhēng)中突圍崛起的最佳捷徑！在明確了主打的系列和規(guī)格后，還需要明確提煉該系列或規(guī)格的產(chǎn)品利益點(diǎn)，進(jìn)行集中地聚焦訴求和傳播。要知道，產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)太多就沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)了，聚焦訴求一定是消費(fèi)者最關(guān)心而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備或未關(guān)注的單一優(yōu)點(diǎn)。

同時(shí)，確定的聚焦產(chǎn)品必須符合以下兩個(gè)特點(diǎn)：類屬朝陽(yáng)產(chǎn)品，毛利比較高。

根據(jù)以上思路，在巨大的生存壓力和發(fā)展壓力下，斯美特對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大力度的調(diào)整：

——主推“思圓”系列，把所有的資源向“思圓”傾斜。

——當(dāng)時(shí)這個(gè)品類的產(chǎn)品只有一個(gè)規(guī)格——50×110 克大思圓，也只在陜西、山西個(gè)別市場(chǎng)銷售，毛利極低，不能大面積推廣。于是公司決定推出“金裝思圓”，主打零售1 元的中價(jià)方便面市場(chǎng)。

——確定的賣點(diǎn)是“圓面塊、圓面條——方便”，2003 年大陸市場(chǎng)上袋裝方便面全是方面塊，斯美特結(jié)合設(shè)備企業(yè)對(duì)設(shè)備進(jìn)行研發(fā)改造，推出圓面塊袋面。

這樣，經(jīng)過(guò)兩年的推廣，“思圓”最高月銷量達(dá)200 萬(wàn)箱，實(shí)現(xiàn)了單品的突破；隨后又推出“精品思圓”系列搶占零售價(jià)0.8 元的平價(jià)面市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)3 年的推廣，成為中國(guó)方便面市場(chǎng)的平價(jià)面之王；之后為抵御強(qiáng)大競(jìng)品的沖擊，又陸續(xù)推出“精裝思圓”“珍品思圓”側(cè)翼保護(hù)“金裝思圓”，形成了牢不可破的思圓中價(jià)面產(chǎn)品群；2006 年推出“御品思圓”，主攻高價(jià)面市場(chǎng)。

由此，形成了0.8 元、1 元、1.5 元到2 元的“思圓軍團(tuán)”，徹底改變了斯美特的盈利狀況，改變了斯美特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變了斯美特沒(méi)有品牌產(chǎn)品的歷史。

斯美特完成了產(chǎn)品聚焦的完整戰(zhàn)略路徑：?jiǎn)纹吠黄啤�產(chǎn)品群豐富→產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建設(shè)→產(chǎn)品更新和換代。

2.進(jìn)行市場(chǎng)聚焦，將有限的資源投入到區(qū)域市場(chǎng)。 

要進(jìn)行市場(chǎng)聚焦，首先要明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)：是針對(duì)一線中心城市市場(chǎng)，

還是針對(duì)三四線的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)？

其次，進(jìn)行合理的市場(chǎng)布局和規(guī)劃，明確市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的節(jié)奏、速度和計(jì)劃

第三，確定當(dāng)前主打的樣板市場(chǎng)，把企業(yè)的現(xiàn)有營(yíng)銷資源都集中于此，尋求強(qiáng)力突破，把該市場(chǎng)建設(shè)為企業(yè)的根據(jù)地，成為當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。

2003 年之前的斯美特，在任何省份都沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。針對(duì)這種情況，我們決定做戰(zhàn)略調(diào)整：

——依據(jù)多年的銷售情況，做全國(guó)市場(chǎng)分類。把河南、山西、陜西、湖南四省規(guī)劃為一類省份；吉林、湖北等規(guī)劃為二類省份；距生產(chǎn)基地1500 公里的省份規(guī)劃為三類省份；

——把生產(chǎn)基地周邊市場(chǎng)設(shè)為特區(qū)；超出1500 公里的市場(chǎng)主動(dòng)放棄。

——在一類省內(nèi)部又分為一類地區(qū)、一類縣城等，主攻營(yíng)銷費(fèi)用較低的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)這樣的市場(chǎng)布局調(diào)整，我們集中資源在特定市場(chǎng)區(qū)域頑強(qiáng)地打陣地戰(zhàn)，積小勝為大勝。

經(jīng)過(guò)7 年奮戰(zhàn)，到2010 年，年銷量超過(guò)3 億元以上的省有2 個(gè)，2 億元的省有2 個(gè)，1 億元的省有4 個(gè)。在僅有368 萬(wàn)人口的陜西榆林市，創(chuàng)造了年銷售額8200 萬(wàn)元的紀(jì)錄，一度超越康師傅，成為當(dāng)?shù)氐谝黄放�、第一銷量產(chǎn)品。

這樣，斯美特在某些市場(chǎng)區(qū)域做到了“我的地盤我做主”，在強(qiáng)大的競(jìng)品面前，創(chuàng)造了落后戰(zhàn)勝先進(jìn)、弱小戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的奇跡。

3.進(jìn)行人力資源聚焦，打造凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍。

2003 年的斯美特面臨的問(wèn)題是，如何塑造英雄式領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)一批老A，用二流的團(tuán)隊(duì)打造一流的執(zhí)行力？

要解決這些問(wèn)題，首要的是改變營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)單打獨(dú)斗式的個(gè)人英雄主義，實(shí)現(xiàn)整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)有組織、有計(jì)劃的聚焦管理，把精兵強(qiáng)將放到重點(diǎn)市場(chǎng)、戰(zhàn)略性市場(chǎng)；其次，明確每個(gè)營(yíng)銷人員的工作職責(zé)和目標(biāo)，各部門之間配合的工作流程；第三，要有制度可規(guī)范，有績(jī)效可考核，有薪酬可激勵(lì)，有培訓(xùn)可使團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題解決不了，隊(duì)伍的問(wèn)題就解決不了，一個(gè)有前途的團(tuán)隊(duì)首先要確定核心骨干人物。

為此，斯美特在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上傾注了大量的心血：

——確定不同部門的業(yè)務(wù)骨干。有計(jì)劃地“移形換位”“折騰”骨干，提升他們的操作能力。

——優(yōu)化考核體系。由過(guò)去的考核市場(chǎng)數(shù)量向考核市場(chǎng)質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

——確立“業(yè)績(jī)最大”的考核導(dǎo)向。

斯美特的這一套陽(yáng)光升遷機(jī)制和末位淘汰機(jī)制，在人力資源聚焦戰(zhàn)略過(guò)程中取得了成效�！暗谝粋�(gè)五年”，就培養(yǎng)了9 位總監(jiān)、60 多位能打硬仗的經(jīng)理，淘汰了390 多名營(yíng)銷人員。而這些總監(jiān)、經(jīng)理，根據(jù)各自的特點(diǎn)和能力被放在不同區(qū)域帶團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)突破。