- 第2節(jié) 圈定市場，“建碉堡”
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在聚焦視野下，認識企業(yè)發(fā)展的區(qū)域優(yōu)勢、圈定市場，壯大企業(yè)，需要的是頑強的陣地戰(zhàn)。
就如同圍場打獵不斷地縮小圍獵范圍一樣，需要精準地制訂市場建設(shè)的目標、建設(shè)類型、建設(shè)范圍、建設(shè)明細、建設(shè)順序。如果企業(yè)暫時沒有能力做全國第一，集中資源就在一個省做第一；暫時沒有能力在一個省做第一，就在一個地區(qū)做第一；暫時沒有能力在一個地區(qū)做第一，就在一個縣做第一；暫時沒有能力在一個縣做第一，就在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)做第一；暫時沒有能力在城市做第一，就在農(nóng)村做第一；暫時沒有能力在全渠道做第一，就在某一種渠道做第一。從圈定的最有把握的這個市場出發(fā)，借助點式突破，層層推進，最終積小勝為大勝。
這是“市場根據(jù)地”理論的精髓。對應(yīng)的還有一整套市場擴張的“戰(zhàn)術(shù)工具”，我們可以形象地描述為：
“扎釘子”→“拔蘿卜”→“建碉堡”→“炸碉堡”。
◇“扎釘子”，就是先打入市場，讓產(chǎn)品站住腳。釘子扎在木板上不用工具是很難拔出來的。企業(yè)的產(chǎn)品要在市場銷售，前提就是站住腳跟，可重點選擇幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行突破，只要扎下根來，競品就很難把我們擠出市場。
◇“拔蘿卜”，就是通過精耕細作，提升終端鋪貨率，使市場銷量得到提升。所謂一個蘿卜一個坑，貨架、終端、渠道就那么多，我們占據(jù)一個是一個。最終就將競品掃出貨架。
◇“建碉堡”，就是站穩(wěn)腳跟了，我們在該市場有了區(qū)域優(yōu)勢，那么就集中資源將它建成樣板市場、建成根據(jù)地，讓其牢不可破。任何競爭對手去攻關(guān)，也拿不下來，真正將公用資源變成“我的底盤我做主”的壟斷資源。
◇“炸碉堡”，就是開始擴張了，利用“根據(jù)地”積蓄起來的力量、訓(xùn)練好的團隊、總結(jié)的經(jīng)驗，把競品的根據(jù)地變成自己的根據(jù)地，擴大我們的優(yōu)勢市場領(lǐng)域范圍。
這一套戰(zhàn)術(shù)工具，看起來似乎“很老土”，但事實證明很有效。它能打破了以往市場競爭中的速勝論或是速亡論，以步步為營的方式取得市場的成功。
關(guān)鍵性問題是——如何“建碉堡”，它是“市場根據(jù)地”戰(zhàn)略的第二步，解決的是發(fā)展階段企業(yè)的市場聚焦問題，為進一步擴大根據(jù)地奠定基礎(chǔ)。為此，可重點從以下4個方面入手，層層推進。
1.定目標，即確定優(yōu)勢市場的建設(shè)目標（類型）。
確定打造的優(yōu)勢市場類型，是形象樣板市場，還是銷量樣板市場？是“形象+銷量”樣板市場，還是新品推廣樣板市場？然后確定該樣板市場的具體打造目標。企業(yè)管理是以目標為導(dǎo)向的，沒有目標的管理全是口號。本項涉及的具體目標內(nèi)容及操作細則，請參照后文（《做樣板就是做勢》）。
2.定區(qū)域，即圈定優(yōu)勢市場的建設(shè)范圍。
如同軍隊作戰(zhàn)時要制定作戰(zhàn)圖，根據(jù)對手的位置及優(yōu)劣勢來圈定作戰(zhàn)區(qū)域，做市場聚焦開發(fā)也是如此，企業(yè)在做優(yōu)勢市場建設(shè)時，也要圈定市場區(qū)域。
此時，可選擇購買力或經(jīng)濟發(fā)展水平有代表性的區(qū)域——市場規(guī)模具有代表性，市場競爭環(huán)境具有代表性，交通便利。這些方面都利于市場建設(shè)。
在中國保健品行業(yè)，康富來不是進入最早的，卻是成長最快的；不是做得最大的，卻是走得最穩(wěn)的；不是名氣最響的，卻是顧客重復(fù)購買最多的。
因為康富來堅持“蠶食”和“深耕”的市場運作方式十余年，并且始終實行“進入一個市場，做熟一個市場，帶動臨近市場”的策略，在中國保健品一線市場的上海、江蘇、浙江、廣東、福建等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)聞名遐爾。
為了進一步擴大市場份額，康富來進行了大量的市場調(diào)研，認定農(nóng)村市場大有前景。于是，在城市終端地位不變的基礎(chǔ)上，康富來及時調(diào)整渠道，開始重點建設(shè)二三級市場及農(nóng)村市場終端，建立了完整的二級批發(fā)商系統(tǒng)，市場鋪貨率得到了明顯提高。
另外，康富來還提出 了“因地制宜、因時制宜”的戰(zhàn)略方針，對旗下的兩大保健品牌康富來、賽天仙進行優(yōu)化重組，根據(jù)其不同的適用人群，相互補充，保證市場一年四季都有康富來集團的旺銷產(chǎn)品；并且考慮不同流通渠道的產(chǎn)品需求，還進行了產(chǎn)品自身元素的調(diào)整。如：針對一類市場與二三級市場及農(nóng)村市場，將其旗下主打產(chǎn)品血爾推出1、2、3、4、5、6、8、9、10瓶裝，配套適應(yīng)不同的銷售渠道，以滿足消費者的需求；針對農(nóng)村消費者的消費觀念和消費習(xí)慣，還制定了可浮動的價格區(qū)間和促銷策略，對一些產(chǎn)品專門進行了有針對性的包裝設(shè)計。
避開和一線城市的高手對峙，規(guī)避傳播、廣告、渠道費用的高昂“雷區(qū)”，康富來著手對廣大農(nóng)村市場進行精耕細作。這種“根據(jù)地”策略有效保證了康富來企業(yè)處于“進可攻、退可守”的不敗之地。
3.定市場（開始真正“建碉堡”了）。
任何企業(yè)也不可能一下子把一個省或者幾個省同時建成樣板，不可能讓所有市場實現(xiàn)突破。這就需要在劃定的區(qū)域范圍內(nèi)，確定首批建設(shè)的市場。
確定聚焦的樣板市場，一般我們參考以下因素：
——市場經(jīng)銷商在人員、倉庫、配送、資金、銷售網(wǎng)絡(luò)方面，具有代表性和復(fù)制性；
——經(jīng)銷商配合度方面，有共同打造樣板市場的強烈愿望；
——市場容量具有代表性；
——該市場對周邊市場有一定影響力。
我在斯美特食品工作期間，就先決定把陜西省作為樣板省份市場做建設(shè)。當時，以斯美特的實力，不足以把一個陜西省的所區(qū)域市場在同一時期同時建成樣板市場。
經(jīng)過綜合分析和評估，我們首先確定在榆林地區(qū)建立樣板市場。
榆林地區(qū)下轄1個市、11個縣，總?cè)丝?68萬人。通過分析，我們確定了在榆林市建立“銷量+形象”樣板市場，在其他幾個縣建立銷量樣板市場。
確定市場后，我們連續(xù)3年對這些市場傾斜資源“開小灶”，到2008年榆林地區(qū)“思圓”方便面的年銷量達到8200萬元，超過康師傅在榆林地區(qū)的銷量，成為榆林方便面第一品牌第一銷量。
榆林根據(jù)地建設(shè)成功后帶動了整個陜西的發(fā)展，2009年僅陜西省“思圓”方便面年銷量順利突破2億元。
4.確定建設(shè)順序（先后順序）。
市場確定后，還要根據(jù)具體情況確定建設(shè)的先后順序。當初養(yǎng)元“六個核桃”在開辟河南市場的時候，先開發(fā)的是豫北市場，之后才開發(fā)豫南市場。之所以選擇先開發(fā)豫北市場，是因為豫北這一塊市場離企業(yè)比較近，運輸成本低。
由這些企業(yè)，我們可以看出，市場開發(fā)并不是要求企業(yè)在前期整個市場全面開花，而是要根據(jù)自身情況量力而行，將資源有效集聚。
在圈定市場的戰(zhàn)略選擇上，通常都會考慮以下因素：
——選擇購買力或經(jīng)濟發(fā)展水平有代表性的區(qū)域；
——競品市場表現(xiàn)相對較弱有機會的市場；
——市場容量（規(guī)模）具有代表性；
——產(chǎn)品和戰(zhàn)略區(qū)域的匹配性（品類趨勢、產(chǎn)品特點、利潤空間）；
——交通便利。
由此確定：該市場是大眾市場還是小眾市場？是否具備復(fù)制性？
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