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成功建立樣板市場，然后能夠快速的復(fù)制，這是中國企業(yè)迅速崛起的法寶之一。

只要穩(wěn)步推進就是高速度，只有先成為地方諸侯才有可能雄霸天下。中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)，基本上是通過根據(jù)地建設(shè)、根據(jù)地復(fù)制形成的。其路徑如下：

建設(shè)根據(jù)地市場→復(fù)制根據(jù)地市場→擴大根據(jù)地→地區(qū)或全國性龍頭企業(yè)。

進一步探究，我們發(fā)現(xiàn)“市場根據(jù)地”還可以分為三類：

第一類，在偏遠的、大企業(yè)遺忘的地域自然形成的，因為拾個漏子站住了腳跟。這樣的根據(jù)地無法復(fù)制，為企業(yè)主要貢獻是穩(wěn)定的銷量。

第二類，靠經(jīng)銷商強大的市場掌控力量形成的根據(jù)地市場，非企業(yè)之力而為，同樣不能復(fù)制。有些企業(yè)的根據(jù)地市場呈“孤島”狀，就是因為他們是依賴經(jīng)銷商的能力形成的。

第三類，是真正有價值的根據(jù)地，是企業(yè)短期內(nèi)迅速建成，并且能在其他區(qū)域市場復(fù)制的市場。我們可以稱之為“樣板根據(jù)地”。

“樣板根據(jù)地”的價值不僅僅在于一時能夠為企業(yè)提供業(yè)績貢獻，更大的價值則在于它作為“樣板市場”能為企業(yè)提供快速復(fù)制的模型。

可能很多人認為加多寶制勝靠的是營銷，其實加多寶的成功靠的是聚焦。全公司致力于兩個聚焦點，一是全公司致力推灌裝的涼茶；二是市場聚焦，最初只做廣東、福建、浙江這三個省，再后來才開始往北推進，最后到全國大市場。

企業(yè)在拓展市場時，不應(yīng)盼多求全，要集中資源先做熱點或樣板市場。把單一的市場或區(qū)域做深做透，直至成為該區(qū)市場或區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌——不僅要做到銷量第一，還要做到讓消費者“認為你是品牌”，最終實現(xiàn)“我的地盤我做主”、全渠道進入（常規(guī)渠道、特通、現(xiàn)代渠道）、全品相進入（高中低產(chǎn)品組合），不給強大品牌留下進攻的機會。這才算是成功建成所謂的樣板根據(jù)地。

我們可依據(jù)以下幾種原則來做市場聚焦，輕松做成樣板根據(jù)地。

1.半徑聚焦原則。

以某一個市場為中心，向周邊市場擴展。該原則適合于毛利率較低的行業(yè)和產(chǎn)品，假如運距過遠，利潤就會被運費吃掉，還不如以自身為中心劃圓，先逐步建立起區(qū)域影響力。

例如生產(chǎn)中低檔水、飲料、低檔酒、方便面、膨化食品、糧食、面粉等的中小企業(yè)都可以這樣做。

當初斯美特制定市場戰(zhàn)略時，就采用了半徑聚焦原則，由于當時該企業(yè)最大的生產(chǎn)基地在河南焦作市武陟縣，便制訂了以河南焦作為中心的聚焦戰(zhàn)略，以500公里為半徑，首批把河南、陜西、山西和河北邯鄲、邢臺最為市場建設(shè)重點。因為方便面的毛利平均在27%左右，運費對利潤的影響很大，超出500公里即便有銷量利潤也很微薄甚至虧損銷售。

2.避強就弱聚焦原則。

做企業(yè)的終極目的不是為了和競品一較高下，而是為了創(chuàng)造有利潤的銷量。雖說有人的地方就有消費，有消費的地方就有市場，但是每個企業(yè)最好有屬于自己的根據(jù)地才能做大做強。上上策是避開競品的根據(jù)地市場，去競品的薄弱區(qū)域開拓屬于我們自己的根據(jù)地。

此外，對于空白市場來說，誰先開發(fā)就是誰的，誰銷量大就是誰的根據(jù)地，與品牌知名度沒有任何關(guān)系。在對手薄弱的市場“扎釘子”，任何企業(yè)都有起來的機會。

唯品會就是這樣發(fā)展起來的。在天貓等網(wǎng)絡(luò)巨頭還未注意到的時候，唯品會推出品牌正品的限時特賣，由此確立了名品折扣市場的領(lǐng)銜地位。天貓想將這塊蛋糕再抓到手里，已經(jīng)力不從心，因為這時候包括京東、騰訊在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)巨頭也都注意到了這塊蛋糕。而且在這一市場，悄然發(fā)展的唯品會已擁有與巨頭一較高下的資本。

唯品會的成功給了我們許多中小企業(yè)一個信心，哪怕是你再弱小，只要精準客戶群，聚集所有的力量，進行點式突破，照樣能壯大起來。

3.先易后難原則。

市場建設(shè)過程中，不同的市場建設(shè)難度是不一樣的。每個企業(yè)都想以最小的投入在最短的時間內(nèi)產(chǎn)生最大的銷量，所以不管是拓展市場還是根據(jù)地建設(shè)最好堅持先易后難原則。

有好肉不吃，非要啃硬骨頭，最終受損的是企業(yè)。也許有的老板會說，這個地方建設(shè)不成，我們就去別的地方，全中國地方大了。說是這樣說，但是，你有沒有想過，企業(yè)人員的信心會不會下降？經(jīng)銷商們還有沒有信心？當所有的人員信心下降的時候，再好的產(chǎn)品，再好的市場也建不好。更何況，一次失敗，兩次失敗，市場就不可能再給你嘗試的機會。

常言道，“決勝在開端�！贝蛘讨畷r，為什么敵我雙方都要說，我們一定要初戰(zhàn)告捷？因為這對鼓舞士兵的信心有著重要意義。哪方敗了，哪方人員必定會士氣下降；哪方贏了，哪方人員必定會士氣高漲。

這時，就要求企業(yè)盡可能地做好市場分析，研究哪些地方的市場容易建設(shè)，哪些區(qū)域容易開發(fā)，從而打一場漂亮仗。

當然，如果企業(yè)能找到一個被大家所忽視的市場或者是挖掘出一個新的市場，那必定會初戰(zhàn)告捷，最終步步開花。

我曾經(jīng)服務(wù)的“起跑線”兒童核桃乳產(chǎn)品上市之初，確定把長江以南作為大的市場拓展區(qū)域。因為在長江以北，特別是河南、山東、河北三省養(yǎng)元六個核桃太強勢了。一個微型企業(yè)一上來直接和一個巨無霸企業(yè)正面競爭，搶占市場份額就是找死。而長江以南市場很純凈。在這里，養(yǎng)元的市場開拓難度和起跑線一樣。對于消費者來說，都是新品牌，誰先進入市場就是誰的。

所以，我們當時就重點確定在湖北、福建、浙江、江西、云南五省進行開發(fā)（注：福建有客戶基礎(chǔ)）。當很多中小企業(yè)在河北、山東、河南和養(yǎng)元正面廝殺時，豐之源起跑線核桃露悄悄地在長江以南崛起，三年的時間發(fā)展成為河南植物蛋白第一品牌，中國兒童植物蛋白飲料第一品牌。

4.特色產(chǎn)品聚焦原則。

主要是指根據(jù)產(chǎn)品的特色來聚焦市場。一個產(chǎn)品不可能滿足所有消費者的需求，特色產(chǎn)品更有其固定的目標消費群，因而，在市場選擇和建設(shè)上，企業(yè)不能進行幻想式的擴大，最好根據(jù)產(chǎn)品的特色聚焦屬于自己的熱點和根據(jù)地。哪家企業(yè)的產(chǎn)品與市場、目標消費者契合度高，哪家企業(yè)的產(chǎn)品就容易占領(lǐng)市場。

比如說，飲料包含碳酸飲料、果蔬汁飲料、保健飲料、礦泉水飲料、乳性飲料、蛋白飲料等多個種類，企業(yè)所生產(chǎn)的飲料位屬于哪個種類，所面對的市場及消費群就會有所不同。

再比如說，農(nóng)用三輪車的市場就是在農(nóng)村；兒童用藥和成人用藥有著不同，那么，生產(chǎn)兒童用藥或者成人用藥的廠家，鎖定的市場也會不同。這些不同大都是根據(jù)產(chǎn)品特性而定。

5.特殊渠道聚焦原則。

什么是特殊渠道？通常是指除餐飲、商超、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道之外的非主流通路，簡稱特通。比如說網(wǎng)吧、學(xué)校、健身房、美容院、車站、高速公路服務(wù)區(qū)、公園、酒店、俱樂部等地方都屬于特殊渠道，還有像婚宴、年節(jié)團購等也屬于特殊渠道的一部分。

特殊渠道聚焦原則非常適用于中小企業(yè)。中小企業(yè)因為財力有限，強行進入傳統(tǒng)渠道，會投入大量的人力、物力，比如說，進入商超所交的入場費就是一筆不小的數(shù)目，因而，不如先從特通做起，慢慢地積累資本，當企業(yè)在這些特通有了影響力，進入其他渠道就會相對容易些。

“怕上火，喝王老吉”，當初王老吉就根據(jù)產(chǎn)品特性，首選了火鍋店、川菜館、湘菜館作為其打開市場的特殊渠道。在當時，開拓這些特通渠道的成本極低，且王老吉“怕上火”的特性及其符合該渠道的要求，因為飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”“煎炸”的飲食，而王老吉最重要的一個功能就是下火。該渠道的成功可以說是王老吉成功的所在。人們在火鍋店飲用過王老吉之后，又去商超等地方購買該產(chǎn)品，從特通到商超，王老吉終于從局部市場——廣東，走向了全國，建立起了巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)。

在這個大數(shù)據(jù)時代里，市場的潛力是無窮的，各種新的可能性不斷出現(xiàn)，刺激著我們，也誘惑著我們。這時，我們更要敢于舍棄、理性判斷，不要忽視“聚焦”這一有效的戰(zhàn)略決策力。