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“五星廚衛(wèi)定制空間”的誕生看起來一帆風(fēng)順，其實過程充滿了艱辛。

“兩年前，我跟九牧的管理人員說要嘗試廚衛(wèi)定制，要改革渠道和升級門店，很多人都表示做不好，因為市場上沒人做�！绷中�發(fā)回憶。

不過在他看來，沒人做的就是最好做的，這是九牧一向堅持的差異化。

林孝發(fā)并不是一個特別專制的人，但他看準的事情一定會全力達成。他并沒有強迫大家接受這個觀點，為了改變管理層的思維，他決定帶著他們走出去。從韓國三星到日本豐田，從意大利法拉利工廠到德國自動化企業(yè)，他們參觀了很多國外企業(yè)，之后還去廣州參觀了幾家定制家具企業(yè)。

“我把他們帶到國內(nèi)外最好的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，常常三更半夜打電話給高管們，我在電話里對他們說，要如何整頓市場、如何把店面升級，結(jié)果那段時間他們都睡不著覺。因為實在是沒辦法了，當時被市場和對手們逼著要轉(zhuǎn)型，所以這幾年我們的管理變化很大。從內(nèi)部來說，所有人都動起來了�！绷中�發(fā)回憶。

“從2010年開始的大改造大整合中，我們把市場的方向做了調(diào)整，后來發(fā)現(xiàn)必須整體一起調(diào)整。”一位九牧高管說，“內(nèi)部調(diào)整的過程消耗了九牧變革的大部分時間，特別是市場營銷的模式，調(diào)整了將近兩年才把原有的產(chǎn)品思維打破。”

后來，九牧把升級體驗店的項目放在廈門著手突破。店面翻新升級后，九牧把所有管理層和經(jīng)銷商都喊過來，一個一個地做思想工作。林孝發(fā)回憶說：“思維不變，變革創(chuàng)新也創(chuàng)不起來。”后期啟動的“五星定制”也是這樣一步一步走過來的。

英特爾公司前董事長安迪•格魯夫也曾談過企業(yè)家對企業(yè)變革的感覺：首先，企業(yè)家有一種似乎不大對勁的感覺，事情并不像原先那樣發(fā)展，他會注意到市場的態(tài)度有些變化，工作的進展越來越小，被忽視的領(lǐng)域產(chǎn)生了競爭，而且公司的市場銷售規(guī)律似乎有些詭異，例如經(jīng)銷商們沉醉于過去的模式里，無法接受改變。其次，在對某件事情的預(yù)測上，企業(yè)家的看法與事情的實際發(fā)展情況之間存在差距，公司內(nèi)部出現(xiàn)了不和諧的聲音和思潮，例如高管們的僵化思維無法自我打破。

“當這些狀況出現(xiàn)在你公司的時候，你就必須選擇變革了�！备耵敺蛘f。

在九牧的文化中，企業(yè)停止創(chuàng)新就意味著死亡。過去幾年，九牧的確占據(jù)了一定的先機。僅就市場占有率而言，九牧和國內(nèi)其他品牌的距離已經(jīng)在明顯拉大，已與同行業(yè)國際品牌的市場份額大致相當。

但是要想實現(xiàn)百億的目標，意味著在未來幾年里，九牧必須實現(xiàn)百分之三四十的增長速度。為此除了擴展渠道、提升單店銷售成績外，還必須拓展新的空間，包括重建新價值空間以及開拓新興的電子商務(wù)、大客戶及海外市場。這些就是價值藍海。

2012年7月26日，九牧“藍海行動”大會在北京拉開序幕。林孝發(fā)在會上表示，時下經(jīng)濟形勢與市場環(huán)境依然嚴峻，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方式，進行“二次創(chuàng)業(yè)”。隨著本次“藍海戰(zhàn)略行動”在北京啟動，九牧的營銷變革又迎來了新的挑戰(zhàn)。

同時，另一邊的南京市場也密鑼緊鼓地進行著部署。8月18日，九牧正式啟動了華東區(qū)的“藍海行動”大會，九牧廚衛(wèi)董事長林孝發(fā)攜高管團隊親臨南京，部署藍海戰(zhàn)略。

什么是“藍海戰(zhàn)略”？ 這一概念最初是由歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授錢金和莫博涅提出來的。根據(jù)錢金和莫博涅的理論，過去的企業(yè)營銷多聚焦于“紅海”，這等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。而運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

因此，學(xué)術(shù)上的藍海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，放棄有限市場內(nèi)的競爭角逐，改變戰(zhàn)略思維，從而開創(chuàng)一個沒有競爭的市場空間，為獲得持續(xù)的盈利性增長而服務(wù)的戰(zhàn)略。“無競爭”市場就是“藍�！钡暮诵摹�

相比之下，九牧的“藍海戰(zhàn)略”中，“藍海”是相對于“紅�！倍�言的，“紅海”是指大家在競爭高度激烈的已知市場空間內(nèi)相互搏殺、蠶食，與對手爭奪日益縮減的利潤；“藍�！眲t是指拓展新的非競爭性的市場空間，創(chuàng)造新的市場價位、用戶價值，目的在于創(chuàng)造需求、突破競爭。

“藍�！笔巧虡I(yè)活動的一個特征，它代表將來會出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)、需求、市場空間以及高利潤增長機會，產(chǎn)業(yè)與市場都是發(fā)展的，誰開創(chuàng)了藍海，誰就會脫穎而出。

值得注意的是，在九牧的規(guī)劃中，九牧的藍海戰(zhàn)略希望從三維空間上展開突破：一是終端零售渠道的延展；二是互聯(lián)網(wǎng)市場的出擊；三是心理空間的突破。

第一層空間是指從傳統(tǒng)終端零售渠道開拓出的KA（Key Account，重點客戶）、工程、終端零售等五大縱橫渠道中尋找新市場。九牧將之歸為大客戶中心專門進行管理。同時海外市場也屬于此列，歸海外銷售部負責。工程產(chǎn)品既有兼容性又有獨特性，適用于酒店、機場、車站等公共場所渠道的產(chǎn)品，在設(shè)計上必須符合公共環(huán)境下耐用、可靠的需求；家裝房的產(chǎn)品則與終端零售產(chǎn)品無異，具有兼容性；而電商產(chǎn)品的差異性在于要處理好包裝、運輸、安裝、售后方面的服務(wù)，將重心轉(zhuǎn)移到物流售后層面；KA賣場產(chǎn)品可以做異業(yè)聯(lián)合，做電器配套，走電器化銷售道路。

幾大渠道的打通，就是九牧通過迎合“渠道藍�！比ラ_拓新市場、新領(lǐng)域。例如加強海外事業(yè)與大客戶事業(yè)、區(qū)域推廣、增加終端旗艦店數(shù)等。目前，九牧已經(jīng)和蘇寧、華潤超市等連鎖業(yè)達成戰(zhàn)略合作，全面進駐KA連鎖渠道，實現(xiàn)渠道推廣領(lǐng)域的新突破。

第二層空間是網(wǎng)絡(luò)空間，這是極具戰(zhàn)略意義的布局。它雖然呈現(xiàn)的是電子商務(wù)，但對九牧未來的革命性絕非僅僅一個銷售渠道可以涵括。

九牧藍海戰(zhàn)略的第三層空間則是軟實力層面的，在他們看來，隨著行業(yè)的發(fā)展，競爭格局也在不斷升級演變中，廚衛(wèi)行業(yè)新一輪的市場競爭絕不只是產(chǎn)品價格的拼殺，更多的是品牌理念、經(jīng)營價值、社會責任等全方位的軟實力競爭，由產(chǎn)品、渠道的競爭升級為綜合實力的比拼�！�

那么，具備哪一種發(fā)展理念和經(jīng)營境界的企業(yè)才是未來能走得更遠的企業(yè)？企業(yè)如何才能化解競爭壓力？企業(yè)要具備何種戰(zhàn)略思維才能在新一輪的行業(yè)洗牌中取勝？也許答案就在九牧所說的“藍海戰(zhàn)略”模式里。在品牌特征趨同的市場環(huán)境中，差異化競爭、清晰的品牌定位才能持續(xù)擴大品牌的市場影響力。