- 第3節(jié) 抓住機遇
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企業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展，都是因為最早創(chuàng)始人抓住了機遇�？财绽略f，宜家其實也是從急于模仿競爭對手的嘗試開始，進入決定其命運的家居行業(yè)不過是偶然。
各種資料顯示，自來水筆是宜家公司開業(yè)之初的第一樁大買賣。當時坎普拉德的想法是：商人在哪里可以以特別便宜的價格買進商品？他進口過打火機、圓珠筆、文件夾、手表等，直至遇上了他最強大的競爭對手——做家具買賣的岡納斯·法布萊克，他才開始涉足家具。1948年，他開始登出家具廣告，并為產品命名。
這顯然是一個“被迫”轉型的故事。
圓方軟件，不僅是維意定制馳騁定制市場的強大技術之源，更揭開了董事長李連柱商海故事的序幕。
“一間十幾平方米的出租房＋１臺電腦＋智力”，還有他任教期間奔跑在廣東的一些企業(yè)客戶。這是李連柱創(chuàng)業(yè)的原始資本，這是一家解決室內裝飾設計的軟件公司，屬于“高科技企業(yè)”，這種方向也符合教師創(chuàng)業(yè)的智力為先的特點。
如果從“出身”看，今日的李連柱顯然比當年的高中生坎普拉德“好”多了�？财绽律硖帒�(zhàn)火紛飛的歐洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯鐵蹄的蹂躪而讓宜家有了生存之機；中國自20世紀80年代開始就飛馳在通向歷史性繁榮的上升通道中，維意也因此獲得飛速成長的機會。
圓方軟件公司因具有核心技術而不斷獲得發(fā)展，1996年到1998年，公司每年的增長率在50%以上，通過直銷、發(fā)展經銷商和代理商、辦培訓學校等方式，圓方軟件在國內裝修軟件市場的占有率達到90%以上，成為家居產業(yè)提供IT技術服務的領導品牌。
重要的是，他們的圖形軟件完全擁有自主知識產權，還出口到了國外。
但是，光環(huán)之下卻是規(guī)模始終無法做大的現(xiàn)實。2004年，圓方實現(xiàn)的銷售額只有區(qū)區(qū)3000萬元，比起他們服務的家具企業(yè)的飛速成長，這樣的數(shù)字有些“令人汗顏”。
李連柱一直在思考自身的“突圍”成長之道。
現(xiàn)在，中國高科技企業(yè)漸漸開始吃香起來，可十多年前的情形真有點兒像20世紀80年代所說的“搞導彈的（收入）不如賣茶葉蛋的”。一些人租個廠房、找?guī)讉�工人就開始搞家具，正好趕上房地產市場十年的火爆期，許多老板迅速有了幾億、幾十億的身家。
盡管圓方軟件陸續(xù)擴充產品線，先后進入櫥柜、衣柜、衛(wèi)浴、建材、陶瓷、窗簾布藝等家居產業(yè)銷售端設計軟件市場，但家居市場火爆得一塌糊涂的企業(yè)老板們對這種創(chuàng)新服務根本提不起興趣。傳統(tǒng)企業(yè)不愿意通過信息化工具改進自己的服務，接受李連柱的軟件非常困難。為了在新行業(yè)推廣，他們甚至將軟件送給企業(yè)試用，免費幫助企業(yè)導入，即便這樣，依然響應者寥寥。
IT行業(yè)的人思路很活躍，如果找不到發(fā)展空間，會另擇出路，企業(yè)就會因此出問題，這是李連柱擔心的。北京分公司的一個小經理跳槽到一家企業(yè)，年薪幾十萬。這事讓堅守圓方的同事們很受打擊。
作為帶頭人，李連柱苦苦思考，積極行動。第一波互聯(lián)網熱潮來襲，他于2001年策劃推出一個家居行業(yè)門戶網站，后來又和伙伴們在上海開過一間櫥柜店，均不算成功。直至2003年，幾位股東和付建平決定聯(lián)合創(chuàng)辦“維意”，自己開店，進入家具銷售市場。
他們的最初想法是: 專門使用自己的圓方軟件，做個示范，讓家具商們瞧瞧如何把虛擬軟件與家具銷售實際結合起來。他們先用軟件免費給消費者提供數(shù)碼設計方案，接著利用這個方案向消費者販賣家具，并且是真真正正的“個性化定制家具”。
相比宜家轉型的被動性，李連柱的產業(yè)轉型更多具有主動性，顯然他最初希望樹立一個軟件應用的標桿，這是價值鏈思維的向下伸展。但無論如何，兩家企業(yè)都把家具作為自己輝煌的發(fā)展起點，可謂殊途同歸。
只不過，宜家選擇銷售家具，僅用了四年；而李連柱選擇進入家具銷售市場，用了整整十年。誰走了正確的道路？很難辨得清楚。
“許多人是被環(huán)境逼著思考問題的，而我們正相反�！崩钸B柱接受記者訪問時曾這樣說，“成功其實是一個機遇問題，了解機遇的大概方向更容易成功，但也須把握得當。有人說，機遇像一把梯子，很多人不注意從旁邊走開了，但有準備的人會發(fā)現(xiàn)梯子上有一束光，他會爬到梯子上去捕捉那束光。幸運的是，我們知道定制家具是一個機遇，而且我們努力把握住了這個機遇�！�
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