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對于我們來說，如何活下去是根本問題，所以，在我們公司里，業(yè)務(wù)是第一位。銷售團(tuán)隊里，有位銷售骨干小A，她在團(tuán)隊中算得上是超級明星，這一評價來自于她出色的銷售業(yè)績和充滿激情的工作態(tài)度。但小A卻是一個大麻煩，一個“不受歡迎者”，因為她很難與其他同事合作。這主要表現(xiàn)為：處事自我，在團(tuán)隊中喜歡事事以自我為先，團(tuán)隊一同做事時喜歡將自己的意志強加在其他人身上，如果不按其意愿來完成，她會很不合作，甚至消極抵抗。因此，沒有人愿意與她合作。小A的很多單子也都是由我出面幫助協(xié)調(diào)做的。

最近，小A和銷售團(tuán)隊的幾個同事因為組織市場活動，再次發(fā)生沖突。小A出言不遜，對其他同事大加指責(zé)，積怨已久的同事也不甘示弱，紛紛與小A理論。情急之下，這幾位同事找到我，提出集體辭職。原因很簡單：不能讓一只老鼠糟蹋了一鍋粥，要么小A走，要么他們大家走。

這已不是個人問題了，影響到公司業(yè)務(wù)的發(fā)展了。我很為難，辭退小A我有些舍不得，畢竟她工作有激情且認(rèn)真投入，業(yè)績也很棒，最近還在跟一個大單；但如果不辭退，這么多銷售人員集體辭職，對公司也將是一個很大的打擊。我一時躊躇，到底該不該辭退小A以平息眾怒？或者有更好的辦法嗎？

—袁小彤　海豚會會員，創(chuàng)業(yè)型公司的CEO

防微杜漸，見微知著

《心法》有一句：愿意放下我現(xiàn)在所擁有的。意思是，要想突破現(xiàn)在，改變當(dāng)下困擾，就必須有舍有得，放下一些有好處的東西。比如創(chuàng)業(yè)，要放下打工時收入很高又相對舒適的工作；比如提升業(yè)績，經(jīng)常要變換招數(shù)重組資源，而不得不放棄原有的一些收入。如果我們糾結(jié)于得失，瞻前顧后，導(dǎo)致的可能是想不到的損失。

以上邏輯同理于本節(jié)案例中關(guān)于小A事件的處理。小A看起來是搞獨立競賽，如球類單打、田徑單項等，但現(xiàn)代企業(yè)信息高度發(fā)達(dá)，聯(lián)接極其快速，互聯(lián)網(wǎng)的“聯(lián)”字就充分體現(xiàn)了工作與生活的互動特性和快速特點，任何企業(yè)，銷售團(tuán)隊的整體作用和整體成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個人單打獨斗。

因此，我建議放棄小A。理由如下：

第一，領(lǐng)導(dǎo)人必須有“放下”的心態(tài)，不能狐疑不定，要果斷處理，否則總是不能突破困局；

第二，從效果上講，團(tuán)隊的力量必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人的力量，即使偶爾有團(tuán)隊力量不敵個人力量的情況，也許，改變這一情況只是需要一點點時間；

第三，從企業(yè)文化上講，創(chuàng)業(yè)初期最好能建設(shè)“共贏共生、榮辱與共、齊抓共管”的氛圍，樹立“團(tuán)隊一起，成就更多”的思維方式；

第四，不要束縛于感情（指領(lǐng)導(dǎo)人可能有的對辭退員工的惻隱之心），企業(yè)要壯大，必須放棄小資小情。

不可否認(rèn)，小A這樣的干將確實是非常棒的業(yè)務(wù)人員，但其過于自我這樣一種處事態(tài)度，對團(tuán)隊的破壞力太大了，可能會造成意想不到的損失。

每個員工都能在公司成長并發(fā)展，這是高尚的理念和美好的愿望。作為一個人性化的企業(yè)家，是不輕易辭退任何一個員工的，哪怕他六十歲了，哪怕他得了很重的、有危險的急性病，哪怕他工作很不令人滿意……但事實常常是，如果發(fā)現(xiàn)了對企業(yè)不利的事情不及時處理，很可能帶來極大的危害，除非有足夠的實力抵御這些危害。管理的最高境界，就是防微杜漸、見微知著！

揚其所長，避其所短

那么，小A這樣的員工是不是只能辭退呢？

十年前，在一家上市公司有這樣一位員工，和案例中提到的小A很類似，當(dāng)時，因為她在工作中過于自我，同事們沒少跟她吵架，期間，也有多人因為她向上司提過辭職。后來，公司老板有意識地觀察她，并多次與她溝通，逐漸意識到，企業(yè)里應(yīng)該有類似小A這樣的員工，因為他們身上有很多優(yōu)點：

第一，雖然缺乏團(tuán)隊合作能力，但其獨立作戰(zhàn)能力比團(tuán)隊中其他個體強。

第二，本職工作一定會出色完成，工作以外的事情不關(guān)注，也不會搞什么小團(tuán)體。

第三，只聽從上級的工作指導(dǎo)和安排，不受其他人員的影響。

第四，類似小A這樣的員工，忠誠度可能會很高。

所以，對于小A這樣的員工，要看到其身上的優(yōu)點，并加以利用。一是發(fā)揮其優(yōu)勢與特長，不要拿其短板與團(tuán)隊的長板比較；二是在需要團(tuán)隊合作完成的工作中，盡量減少其跟其他成員共同合作的事項，而是考慮讓其獨立操作一些項目，或者把她納入獨立銷售團(tuán)隊，直接向上級匯報；三是在小A發(fā)生錯誤時，把握機會對其教育、溝通，這個世界沒有人愿意一直錯下去，只是不知道自己錯了。

對于集體要辭職的大團(tuán)隊，正確的做法是：首先，避免大家將矛盾沖突轉(zhuǎn)化為政治斗爭，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要做充分的溝通引導(dǎo)；其次，要強調(diào)業(yè)績能力，而不是人品或者其他；再次，要與團(tuán)隊成員做分別溝通，找到他們的缺點，和小A的優(yōu)點比較，瓦解其統(tǒng)一戰(zhàn)線，使他們找到自己的問題所在。正所謂角色不同，觀察點不同，對人和事得出的結(jié)論也不同。對企業(yè)來說，曾經(jīng)不看好的員工比人品好但最終舍棄團(tuán)隊自謀出路的員工，顯然要好。

以新小組為試金石

不同的人，尤其是人才，喜歡和適應(yīng)的團(tuán)隊類型及風(fēng)格可能會不一樣。喬布斯就是一個讓多數(shù)團(tuán)隊成員都厭惡和無法忍受的人，所以少數(shù)人不一定就是錯的，但也不一定就是排他的。因此，對于本節(jié)案例的管理者而言，還可以采取第三種處理方式：

管理者不要急于決定，是留住小A，還是辭退她以挽回整個團(tuán)隊，而是成立新小組作為試金石。即，讓小A成立新的銷售小組，負(fù)責(zé)新人選。如果新小組能順利開展工作，可以更好地發(fā)揮小A的工作能力和敬業(yè)精神，同時會產(chǎn)生良性競爭機制，激發(fā)其他小組的戰(zhàn)斗力，那證明小A確實是個該留住的難得人才；如果新小組還是出現(xiàn)老問題，則證明小A確實不合適留在團(tuán)隊，可以將其辭退，否則，其產(chǎn)生的破壞力可能傷及公司。