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我是創(chuàng)新立志公司創(chuàng)始人馬云波。作為企業(yè)創(chuàng)始人，為了讓公司規(guī)模上一個(gè)新的臺階，我決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助經(jīng)理人職業(yè)化的管理方式來尋求公司的突破，沒想到，卻遭遇到三位職業(yè)經(jīng)理人先后離去的窘境。

問題究竟來自哪里？老板該如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，真正用好他們？這是令我深思的問題。下面，我就講講我的經(jīng)歷。

我的公司屬于電池行業(yè)，產(chǎn)品主要運(yùn)用于手機(jī)、PC和部分電動(dòng)車等。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)走過了16年，我無論從身體到精神，都感覺越來越疲勞，而且近六年來，公司的營業(yè)規(guī)模一直在4億元這個(gè)坎兒上徘徊，始終難以實(shí)現(xiàn)新的突破，我也因?yàn)槿諒?fù)一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發(fā)。

幾年前，我經(jīng)過深入思考，加上幾位供應(yīng)商和客戶的建議，決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助他們職業(yè)的管理方式來尋求公司的突破。

我引入的第一位職業(yè)經(jīng)理人李智，是我的師兄，既懂專業(yè)又值得信任，被我任命為副總經(jīng)理。剛進(jìn)入公司時(shí)，李智很有熱情，給公司的質(zhì)量體系建設(shè)和工程部的圖紙規(guī)范，帶來了質(zhì)的變化。但是半年之后，有關(guān)他的風(fēng)言風(fēng)語開始不斷傳進(jìn)我的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時(shí)常找不到人影，一些會(huì)議也頻繁借故缺席；態(tài)度懶散，工作敷衍，導(dǎo)致負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)效率低下；管理員工簡單粗暴，聽不進(jìn)任何不同的聲音；等等。更為離譜的是，我發(fā)現(xiàn)他在辦公室沒事就玩網(wǎng)游，據(jù)說已經(jīng)是骨灰級玩家。這些現(xiàn)象都大大出乎我的預(yù)料，令我意識到，此前對他的了解并不深入。為了改變狀況，我在不同場合對他也進(jìn)行了旁敲側(cè)擊，但是他一直都沒有回應(yīng)與改變。這種情形持續(xù)了一年后，我不得不同李智攤牌，他就此離開公司。

第二位職業(yè)經(jīng)理人沈愿來自一家臺資大廠，在行業(yè)內(nèi)口碑非常好。經(jīng)過多次溝通，我感覺同他在理念上十分合拍，而他也想找一個(gè)新的職業(yè)歸屬，發(fā)展自己的事業(yè)。于是，他投了一些錢，我給了他10%的股份，任命他為副總經(jīng)理。在沈愿的推動(dòng)下，公司的生產(chǎn)效率很快就有了顯著提升，我很開心。只是，隨著時(shí)間的推移，在公司的經(jīng)營管理決策上，我發(fā)現(xiàn)同他越來越不合拍了，彼此的意見經(jīng)常不同，員工也開始在我們之間游走。我又開始聽到一些關(guān)于他架空老板、自以為是的說法，慢慢地我對他的一些行為開始有了猜疑。為了不讓這種猜疑破壞公司運(yùn)營，我增設(shè)了一名總經(jīng)理助理，以此尋求決策行為的平衡，更利于公司發(fā)展，結(jié)果沈愿卻因此正式辭職。

兩位職業(yè)經(jīng)理人都未能成功融入企業(yè)，我覺得是不是因?yàn)樗麄儗用嫣�高，已�?jīng)不會(huì)在小公司做具體工作了。于是，我又從一家大公司引進(jìn)一位部門經(jīng)理王鋒來擔(dān)任副總經(jīng)理，結(jié)果更令人沮喪，半年后他就離開了。

三位職業(yè)經(jīng)理人的陸續(xù)離開，令我不得不反思，自己是不是有問題。但是我自認(rèn)已經(jīng)給了他們足夠的權(quán)力與信任，我的問題究竟在哪里？作為老板，我該如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，真正用好他們呢？

—馬云波  廣東省創(chuàng)新立志科技有限公司董事長

授權(quán)與管控同步而行

在企業(yè)管理中，老板用不好職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)有很多因素。

問題之一，可能是老板提供的平臺與職業(yè)經(jīng)理人不匹配。老板找來職業(yè)經(jīng)理人，存在一個(gè)關(guān)鍵的問題，即雙方是否適合，如果這個(gè)平臺與經(jīng)理人的匹配度不夠，他就算進(jìn)來了，也是會(huì)走的。

關(guān)鍵問題之二，老板提供的目標(biāo)不清晰。老板要在經(jīng)理人加入之前，給他提供特別清晰的目標(biāo)：他來干什么？要完成的指標(biāo)是什么？進(jìn)入公司后要做多久、走多遠(yuǎn)？如果經(jīng)理人加入時(shí)，老板給他交代了一部分工作，他很好地完成了，那緊接著就得為他提供進(jìn)一步的新目標(biāo)，否則他就會(huì)松散下來，如同案例中的李智一般。企業(yè)也需要有一個(gè)良好的機(jī)制，來促進(jìn)經(jīng)理人為自己制訂目標(biāo)。

還有一個(gè)問題是，職業(yè)經(jīng)理人與公司內(nèi)部的員工之間是不是存在矛盾。因?yàn)楣�司有很多老員工，他們在下面不停地把各種聲音往老板的耳朵里吹。作為老板，需要能夠?qū)�這些聲音進(jìn)行理性的判斷，進(jìn)而對經(jīng)理人進(jìn)行一個(gè)客觀的評估。如果因?yàn)檫@些來自各方面的雜音，讓經(jīng)理人對環(huán)境感覺不適，即使老板不解雇他，他也會(huì)走人。

另外，有些職業(yè)經(jīng)理人之所以融不進(jìn)來，不是他們的問題，而是老板自己的問題。企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，在不同的發(fā)展階段，需要的是不同的經(jīng)理人。不同層次的經(jīng)理人，需要的是不同的平臺。有的中小型公司的老板引進(jìn)了很高層次的職業(yè)經(jīng)理人，開出了很高的工資，最終卻沒有留住他們，是因?yàn)樗麄冊瓉碓诖笃脚_上工作，跳到中小型公司里之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)平臺根本沒法讓他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，即使工資很高，待遇很好，但是他們想要的很有可能不是這些。

由此可見，引進(jìn)和留住職業(yè)經(jīng)理人，首先要解決的是定位問題。當(dāng)你的企業(yè)還只是一座“小廟”，就不要請來“大和尚”。引進(jìn)的經(jīng)理人層次，一定要跟企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、組織架構(gòu)等相匹配，這樣才能和諧發(fā)展。

而對待職業(yè)經(jīng)理人，最好的辦法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么樣、我的公司必須怎么樣，而是首先去了解經(jīng)理人想怎么樣、經(jīng)理人要的是什么，知道了他的底線，再來尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。

要用好職業(yè)經(jīng)理人，其關(guān)鍵是建立良好的機(jī)制，讓授權(quán)與管控同步而行。有位經(jīng)理人曾在華為待了很多年，后來跳到與其結(jié)交了十多年的好朋友開的公司里做副總。他與老板之間也曾經(jīng)因?yàn)槭跈?quán)等問題出現(xiàn)過猜疑。他總是覺得老板不信任他了，關(guān)系一度十分糟糕。這位副總是負(fù)責(zé)銷售的，老板與他是相交十幾年的朋友，非常相信他的個(gè)人判斷，所以，他進(jìn)入公司的頭幾年，公司開新店不需要老板拍板，由他簽字就行了。結(jié)果開了很多店，其中許多都虧錢。這就是充分授權(quán)但是缺乏管控的后果。后來，這位經(jīng)理人與老板溝通后，用機(jī)制解決了矛盾。他們集合公司的幾個(gè)高管建立了一個(gè)決策小組，大的決策都由決策小組來評估。有了決策小組后，個(gè)人判斷被組織判斷所代替，市場上花多少錢、預(yù)算是什么、目標(biāo)是什么一清二楚。如果到了時(shí)間，考核指標(biāo)沒達(dá)到，老板就把權(quán)力收回或削減預(yù)算，副總無話可說，因?yàn)楣芸貦C(jī)制就在這里，與信任無關(guān)。有了機(jī)制，這位經(jīng)理人與老板的關(guān)系反而十分和諧了。

跳一曲合拍的華爾茲

老板和職業(yè)經(jīng)理人往往是因?yàn)椴町�，相互吸引而聚在一起；因�(yàn)椴町�，相互排斥而分道揚(yáng)鑣。他們的關(guān)系，非常像在跳一曲華爾茲。既然是舞伴的關(guān)系，大家都不要糾結(jié)，不要要求一定要一次成功，而是要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便最終找到合適的人。經(jīng)理人和老板能走到一起是雙方的需要，而不是某一方的需要。

經(jīng)理人與老板之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后，矛盾漸漸浮出水面。其實(shí)，經(jīng)理人和老板之間的矛盾，是一個(gè)必然的存在，這是由雙方的角色差異而產(chǎn)生的，關(guān)鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同的階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經(jīng)理人與老板相處的關(guān)鍵所在。

老板一般都具有這樣的特質(zhì)：思維跳躍，有冒險(xiǎn)精神，是資源的掌控者，能對企業(yè)的任何問題負(fù)責(zé)任—沒有冒險(xiǎn)精神的話，一般是當(dāng)不了企業(yè)家，當(dāng)不成老板的。而職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)包括：系統(tǒng)思考、善于預(yù)測和評估，是部分資源的掌控者，能對企業(yè)授權(quán)范圍之內(nèi)的問題負(fù)責(zé)。由此可見，這兩類人從思考方式、行為方式，到對資源、權(quán)限的使用，都有非常大的差異。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產(chǎn)達(dá)到十億左右的時(shí)候，老板和職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)會(huì)有所互換。

類似本案例中的老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的情況，其關(guān)鍵問題，并非是簡單的價(jià)值觀問題，因?yàn)閮r(jià)值觀不同的人，是不可能走到一起的。其本質(zhì)，是價(jià)值判斷的差異，導(dǎo)致信任的危機(jī)。也就是說，兩者的價(jià)值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對某一件事情的看法與處理方式，有著大的差異。當(dāng)這個(gè)差異越拉越大的時(shí)候，導(dǎo)致相互的猜測，最后引發(fā)信任危機(jī)。

這一關(guān)鍵問題體現(xiàn)于企業(yè)中，大致會(huì)出現(xiàn)兩類現(xiàn)象：一類是對制度100%的執(zhí)行和打折扣的執(zhí)行。因?yàn)橐话闱闆r下，企業(yè)是老板一手打拼出來的，在制度層面，他可能很隨意地去更改一項(xiàng)制度。但是對職業(yè)經(jīng)理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動(dòng)的；另一類就是對權(quán)力分配的理解。這也是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生矛盾的點(diǎn)。很多時(shí)候，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是老板，對權(quán)力和權(quán)力分配的理解，不是一下子就能說得清楚的，需要磨合，需要理解，需要職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的理解，也需要老板在對職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過程中、在運(yùn)營過程中，逐步理解。

那么，應(yīng)該如何解決老板與職業(yè)經(jīng)理人和諧共處的問題呢？在職業(yè)經(jīng)理人方面，首先要有職業(yè)能力，同時(shí)還要有相匹配的職業(yè)道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機(jī)密等；其次要端正心態(tài)，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不是救世主或改革大師，要學(xué)會(huì)追溯企業(yè)的成長和生存背景，而不是一進(jìn)到新公司就指點(diǎn)江山，把自己原來的套路直接套到現(xiàn)在工作的企業(yè)；再次要有一個(gè)清晰的定位，其實(shí)職業(yè)經(jīng)理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說明綜合能力不足。

在老板方面，要敢于把職業(yè)經(jīng)理人打造成企業(yè)的主人。當(dāng)經(jīng)理人與你價(jià)值觀相同、德才兼?zhèn)鋾r(shí)，要有心胸把他也變成企業(yè)的主人，比如通過期權(quán)、股權(quán)等方式。如果說老板是企業(yè)的親爹媽，不能讓經(jīng)理人只做個(gè)保姆，把他變成干爹媽，大家相互也都能更放心一些。

在老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作中，經(jīng)理人要學(xué)會(huì)堅(jiān)持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通，這樣就能破解無謂的猜測與誤解。

老板與經(jīng)理人雙贏之道

從案例看，馬云波的反思很單一、狹窄，所以他的困惑是必然的。他應(yīng)該列出一個(gè)問題清單，來引導(dǎo)自己的思考和自我診斷。這個(gè)清單包括：為什么職業(yè)經(jīng)理人會(huì)發(fā)生變化（開始、中間、后來）？自己眼里看到或認(rèn)為的問題或原因，是否是真正的問題或原因？如果我認(rèn)為的問題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力幫助解決現(xiàn)在的問題？職業(yè)經(jīng)理人和老板的關(guān)系到底是什么關(guān)系？靠什么來維系老板與職業(yè)經(jīng)理人的正常關(guān)系？我如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，并建立信任？我如何激勵(lì)并約束職業(yè)經(jīng)理人？我如何真正留住并用好職業(yè)經(jīng)理人？

企業(yè)就像一座大廈，需要理念—使命和價(jià)值觀—以及治理機(jī)制作為根基，需要責(zé)、權(quán)、利三根支柱來支撐它的治理結(jié)構(gòu)及模式，來塑造它的價(jià)值。

從價(jià)值定位和理念層面來看，李智擅長質(zhì)量管理和工程部管理，沈愿擅長生產(chǎn)效率提高。這就說明，作為老板的馬云波對職業(yè)經(jīng)理人的定位和階段性使命并不清晰。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不可能包打全場，在特定的階段有他特定的使命。企業(yè)應(yīng)在職業(yè)經(jīng)理人來之前，溝通、明確定位和階段性使命，并達(dá)成共識，清楚職業(yè)經(jīng)理人想得到什么。

此外，還需要弄清楚雙方的關(guān)系。很多職業(yè)經(jīng)理人把自己當(dāng)成一個(gè)打工者的角色，當(dāng)然，這是個(gè)沒有對錯(cuò)的問題，職業(yè)經(jīng)理人可以只是打工者的定位，干好本職的工作。但是，也有的職業(yè)經(jīng)理人不將自己視為打工者，而是視為老板的事業(yè)合作伙伴，對于這一點(diǎn)，雙方都須清楚明確。

從責(zé)權(quán)利層面來看，雙方的責(zé)權(quán)利是否明確和規(guī)范？老板認(rèn)為已經(jīng)給予職業(yè)經(jīng)理人足夠的權(quán)力，但實(shí)際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責(zé)權(quán)利是老板與職業(yè)經(jīng)理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系及矛盾化解機(jī)制；必須建立明確的權(quán)限管理機(jī)制，做到有效授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)權(quán)、控權(quán)；必須結(jié)成一個(gè)同盟關(guān)系，做到利益共享，價(jià)值共創(chuàng)。

從治理架構(gòu)及模式層面來看，該公司可能只有老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的互動(dòng)，是老板能人的單一治理架構(gòu)，而不是通過建立和完善董事會(huì)，對經(jīng)營層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。這就需要完善公司治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的重要職能，如政策制訂、戰(zhàn)略思考等。偉大的董事會(huì)造就偉大的公司。

與此同時(shí)，該公司還要完善相關(guān)治理機(jī)制，比如職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入和退出機(jī)制、激勵(lì)和約束機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、動(dòng)態(tài)機(jī)制、防范機(jī)制、制衡機(jī)制等。

要想實(shí)現(xiàn)彼此的雙贏，老板必須做到這樣幾點(diǎn)：培養(yǎng)超脫的心態(tài)；給經(jīng)理人合理配置權(quán)限、資源、平臺；控制全局，守住底線；用人要疑，疑人要用；不斷修煉，自我提升。而職業(yè)經(jīng)理人則需要做到這樣幾點(diǎn)：向事業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變；有使命和責(zé)任；有敬業(yè)、專業(yè)精神；控制非分之想；適應(yīng)和變化；不斷修煉，自我提升。