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恒達主要為一些教育機構(gòu)提供信息化解決方案，成立六年來，一直保持著較高的增長率，目前有員工一百五十余人，年營業(yè)額近七千萬元。但是2013年上半年，公司只完成了全年銷售任務(wù)的25%，出現(xiàn)了明顯的業(yè)績下滑。雖然整體經(jīng)濟環(huán)境對我們有一些影響，但是不至于影響到如此程度，問題出在哪里呢？

作為老板，自公司創(chuàng)立以來，我努力營造平等、寬松、充滿人性化的氛圍，對于公司日常的經(jīng)營，我篤信誠信穩(wěn)妥的原則。在執(zhí)行公司制度上，我和員工一樣遵守，從不搞特殊化。

在許多IT企業(yè)把加班變成一種習(xí)慣的時候，我從不鼓勵加班，我認為在一些企業(yè)里，員工是為了加班而加班，幾乎把加班變成了一種形式。我自己首先身體力行，下了班基本上都是私人時間。所以，在我們公司里，除了有非干不可的事情，一到下午五點半，辦公室就全空了。

為讓員工更有歸屬感，我在員工福利上也挖空心思，用裝配彩電、洗衣機等設(shè)施的單身宿舍吸引年輕人才；買兩輛大巴車接送員工上下班。為給公司營造和諧氣氛，人力資源部在招人時一般會傾向于性格比較平和的人員。相比于其他許多IT公司，恒達的人員流動率一直比較低。

然而，前段時間來公司參觀的幾位朋友對我提出建議，覺得公司的氣氛過于安靜、沉悶，不像IT企業(yè)，員工工作沒有激情。

這是我過去從來沒想過的問題，原本也并不以為然，辦公室里自然應(yīng)該很安靜，才利于員工安心工作。但是現(xiàn)在公司業(yè)績下滑，再聯(lián)想到我最近在公司留心觀察的一些現(xiàn)象，令我陷入了困惑。

比如，公司召開的各類會議，參會人員越來越沉默，頂多是說幾句應(yīng)付的套話，對于決策提供不了建設(shè)性意見，會議的效果很差。為什么大家在會議上不講話呢？

比如，上班時，每個員工都坐在自己的座位上看著顯示器，氣氛非常沉悶，很少能夠看到幾個人坐在一起討論問題。為什么大家不能形成互動的氛圍呢？

再比如，上級跟員工溝通時，最常面對的一大障礙是員工的沉默。當(dāng)問到“是否對工作感興趣、有些什么想法”時，員工的回應(yīng)大多是“還可以”，明顯能感到嘴上說的與心里想的不一致，可他就是不愿說出真實的想法。是員工沒有想法還是有意封閉呢？

我自認是個和氣、公平、愛員工的老板，但是在我營造的和諧公平氛圍中，創(chuàng)業(yè)初期原本氣氛活躍、充滿激情的團隊，現(xiàn)在卻失去了工作激情，這是為什么？有人建議我用淘汰部分人員、增加工作時間等手段來刺激團隊，但是這與我一貫的理念很不一致，有沒有更好的辦法來提升員工的激情？

—趙永海  深圳恒達信息有限公司董事長

杜絕培養(yǎng)溫水里的青蛙

一家公司有良好的福利待遇和寬松的工作環(huán)境，有利于留住人才與吸引人才，但是最后也可能培養(yǎng)出一群“溫水里的青蛙”，他們不思進取，沒有斗志，缺乏危機意識，就如案例中的恒達公司一般。

什么是激情？激情是一種強烈的情感表現(xiàn)形式，往往發(fā)生在強烈的刺激或者是突如其來的變化之后，具有迅猛、激烈、難以抑制等特點。人在激情的支配下，常常能夠調(diào)動身心巨大的潛力，這就是我們喜歡激情的原因所在。

激情首先是一種情感，屬于精神層面；其次它是每個人都有的；再次它是被激發(fā)出來的，而不是培養(yǎng)和管理出來的。

什么能帶來激情？大體上應(yīng)該包括這樣四點：榮譽感、責(zé)任感、使命感、成就感。其中，榮譽感與責(zé)任感屬于普通層面，使命感與成就感則層面更高。

1983年，喬布斯為了使百事公司總裁斯卡利加入蘋果公司，給斯卡利做了非常多的思想工作，甚至偷偷將自己的產(chǎn)品拿給斯卡利看，結(jié)果還是被他拒絕。最后，喬布斯用一句話打動了斯卡利：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”成功吸引斯卡利成為蘋果公司總裁的，就是使命感與成就感。

恒達公司要想重拾團隊激情，第一步應(yīng)該用榮譽感、責(zé)任感、使命感與成就感來統(tǒng)一全員思想。每個人的需求是不同的，公司也許無法滿足每個人不同的需求，但是需要大家有統(tǒng)一的思想，讓大家理解并愿意為公司的前景而奮斗。

第二步，應(yīng)該在日常的工作中引入一些榮譽性的競爭，通過榮譽激發(fā)員工以更強的動力更加努力地工作。

因此，恒達公司的老板趙永海需要重新審視自己的公司，設(shè)定新的目標與理想，并將其灌輸給自己的團隊。灌輸并不是告知，不是開個會跟大家宣布一下就行了，那樣毫無意義，而是要讓目標與理想深入每一名員工的內(nèi)心，這樣才能產(chǎn)生切切實實的效果。

激情來自于個人的夢想

一個企業(yè)如果想要業(yè)績好，一定滿足兩個條件：首先，這個企業(yè)的員工一定很有熱情，干勁很高；其次，員工為這個企業(yè)感到很自豪。如果不能讓員工發(fā)自內(nèi)心地產(chǎn)生這兩種情感，即便你的戰(zhàn)略、你的產(chǎn)品、你的流程、你的技術(shù)、你的績效系統(tǒng)、你的薪酬體系再好，最終也都無法落實。所以，激情是一個優(yōu)秀組織必備的條件。

企業(yè)通常在什么情況下會缺乏激情？一種情形是領(lǐng)導(dǎo)者本人喪失了事業(yè)熱情，老板都沒有激情了，員工如何會有熱情？另一種情形是企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板或高管包括員工骨干比較有錢了，小富即安，失去了工作激情。還有一種情形是領(lǐng)導(dǎo)層自然老化，到了一定年齡很難再有激情。

但是恒達公司的情形，卻不屬于上述常見情況，員工激情不再的原因可能包括：

其一，公司目標與員工個人目標毫不相關(guān)。員工的激情一定是來自于個人的夢想，而不是組織的夢想。許多公司訂立了遠大的目標，比如做中國的谷歌、進入世界五百強等，但是員工會覺得，這樣的目標跟我有什么關(guān)系？公司與員工目標不能契合在一起，員工自然沒有激情。

其二，公司缺乏分享財富的激勵機制，老板可能掙了很多錢，但是員工沒有掙到錢。

其三，公司目標定得過高，員工覺得不太可能完成，從而導(dǎo)致大家沒有熱情。

其四，老板的性格和企業(yè)文化有問題。恒達公司的老板趙永海認為自己是一個愛護員工、平和、公正的老板，企業(yè)文化氛圍也很好，但是，人最難做到的是認識自我，員工眼中的他當(dāng)真與他自認的形象一樣嗎？未必如此。

既然問題的本質(zhì)在于公司的目標和夢想同員工個人的目標和夢想不契合，那么，讓員工重拾激情的關(guān)鍵就在于，讓二者的目標和夢想緊密結(jié)合，方向一致。成就事業(yè)就是要集眾人之私，以成一人之公。一個公司的使命和愿景里面，一定要加上對員工的承諾，如果沒有這個承諾，就很難讓員工跟老板一起努力、一起奮斗。

明確了關(guān)鍵所在，解決的策略和方法就十分清晰了。具體而言，恒達公司的老板趙永海要用心探究員工的夢想，傾聽他們的心聲；既要將公司的愿景和員工的夢想緊密聯(lián)系起來，最好是在愿景中直接體現(xiàn)出來；還要建立共享機制，共享財富、能力和價值觀。唯有企業(yè)價值觀與個人價值觀切合一致，員工才會真正認可企業(yè)、擁有激情。

此外，從個人方面來講，作為領(lǐng)導(dǎo)人，趙永海要提升個人的領(lǐng)導(dǎo)力、感染力，激發(fā)出員工心中的動力和激情；從公司來說，適當(dāng)?shù)臅r候，公司可以引入外向、活潑的管理者和員工，用“鯰魚”激發(fā)組織活力。也可以舉辦豐富多彩的文體和拓展活動，還應(yīng)幫助員工挖掘工作和生活的意義。

讓人們成為某個事業(yè)的一部分，就能燃燒他們的激情！

樹立愿意共同奮斗的目標

在上一案例中，老板趙永海首先要厘清：企業(yè)的現(xiàn)狀是不是溫水煮青蛙。答案如果是肯定的，情況就比較危險；再或者，是不是鄰人疑斧，即別人的信息影響了自己，別人一說企業(yè)是什么樣，就真的覺得企業(yè)是這樣，實際情況并非如此。對此，需要進行理性的深入分析，如果分析后依然認可別人的觀點，那就尋找其原因所在；如果分析后覺得別人的觀點并不符合企業(yè)實際情況，可能存在其他的客觀原因，也要找出這些原因。

緊接著要分析的是，企業(yè)的現(xiàn)狀究竟是員工變了還是企業(yè)出了問題。如果是人的問題，淘汰掉不合格的人就解決了；但也許根本就不是人的問題，而是企業(yè)本身出了問題。如果企業(yè)不改變，問題就不可能解決。皮之不存，毛將焉附？這就需要趙永海對企業(yè)自身進行梳理與診斷，找出導(dǎo)致業(yè)績下滑、員工狀態(tài)改變的根源。

老板和員工的關(guān)系應(yīng)該是合作與共贏的關(guān)系，如果員工激情不再，說明雙方的目標不一致，合作與共贏的關(guān)系沒有建立好。老板想的是企業(yè)成長做大，想讓員工天天滿腔激情地工作；而員工想的卻是短期利益回報與長期發(fā)展前景。雙方的背道而馳，企業(yè)的業(yè)績自然不可能提升。

那么，怎樣激發(fā)員工的激情呢？可以嘗試獎勵、考核、淘汰等手段，這些美國企業(yè)家經(jīng)常用的“胡蘿卜加大棒”式的策略不可缺少，但不太科學(xué)，也不是根本的解決之道。作為企業(yè)的老板，趙永海要深度思考的是，企業(yè)成長的動力來自哪里；他還要給員工提供充足的職業(yè)成長的機會；另外，企業(yè)給員工的定位，對員工來說，要有一定的挑戰(zhàn)性—再好的福利也不能保證激發(fā)員工的激情，它只是一種保障。

趙永�？梢韵壬钊敕治銎髽I(yè)的生存環(huán)境，分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，確定新的發(fā)展愿景，這個愿景應(yīng)該是大家都非常期望并愿意為之奮斗的目標，讓大家看到可以實現(xiàn)的希望。另外，趙永海要對企業(yè)規(guī)劃做出必要的戰(zhàn)略改變，制訂有效的行動計劃，堅定同甘共苦的決心，激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的干勁兒。

趙永海還要從外部著眼，看市場需求有沒有變化，技術(shù)是不是更新?lián)Q代了，有沒有新的競爭對手出現(xiàn)。隨著時代的發(fā)展，作為教育解決方案的提供商，恒達公司的核心技術(shù)競爭力很可能已經(jīng)不夠強了，需要通過技術(shù)改進與市場策略調(diào)整來提升自己的市場競爭力。

從外部著眼的同時，要著手從內(nèi)部改變，首先要看產(chǎn)品的競爭力是什么狀況，是否已經(jīng)處于相對下降趨勢，生命周期是否邁入了衰退期，有沒有跟上技術(shù)更新?lián)Q代。如果有這樣的情況，必須及時調(diào)整產(chǎn)品。如果在產(chǎn)品上沒有什么問題，接著就要看操作策略，包括銷售策略、市場策略等是否合適。最后要從人力資源的角度來考慮，考察具體人員本身是否存在問題。

總而言之，企業(yè)如人，生于憂患，死于安樂。

讓個體有價值發(fā)揮空間

要想讓企業(yè)在發(fā)展過程中長久保持激情，可以從以下三個方面著手：

首先，解決定位問題。老板要從定位上將企業(yè)的目標與員工個人的目標統(tǒng)一起來。

其次，恒達面對的問題，是很多成長期企業(yè)存在的普遍問題，也就是管理的問題。在中國，很多老板都是能力非常強的人，企業(yè)也是他一手一腳打拼出來的，所以，在管理上，他們很難真正做到層級管理、充分授權(quán)。往往是企業(yè)管理層做了決策之后，在基層執(zhí)行的時候，老板會在中間加入很多的意見，這樣反而讓中層管理者無所適從，員工也會覺得原來這個管理者是形同虛設(shè)的，老板說了才算。管理者威信喪失的同時，作用發(fā)揮也就大打折扣。

另一個突出的管理問題是人力資源問題。中國人往往是不患寡而患不均，如果企業(yè)在崗位設(shè)置上出現(xiàn)問題，不僅會造成企業(yè)內(nèi)部的不公平，還會挫傷員工的工作積極性。

還有一個突出問題是利益分配問題。錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的，利益分配如果不能達到真正的公平公正，對員工積極性也具有巨大的殺傷力。

再次，解決用人難題。用人存在兩種情形，一種是用人才，一種是用人手。很多企業(yè)老板更喜歡用人手，因為他們自己已經(jīng)足夠聰明，足夠有能力，只是忙不過來，希望找一些人替他做自己沒精力做的事情。其實，他們可以用一些人才來幫助自己，想自己沒有想到的事情，做自己做不到的事情。當(dāng)老板用人手的時候，下面的管理者也好，員工也好，心里會有落差，因為他們做的所有事情都只是在幫老板的忙，其實跟他們自己沒有關(guān)系，價值根本體現(xiàn)不出來。

發(fā)揮每一個個體的價值，讓他們真正把他們的能力、他們的經(jīng)驗、他們所有的激情，都發(fā)揮在同一個目標上，大家統(tǒng)一行動，企業(yè)才會朝一個正確的方向前行。