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十多年前，我?guī)ьI(lǐng)一幫人創(chuàng)立歐朗燈具公司，公司從事商業(yè)燈飾的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)辛苦的發(fā)展，歐朗公司已成為行業(yè)內(nèi)比較有名且具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的中型企業(yè)。最初圍繞在我身邊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)骨干，也逐漸成為各部門(mén)的負(fù)責(zé)人，掌握著公司的重要資源，占據(jù)著比較敏感或重要的崗位。

但最近一兩年，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)越來(lái)越突出的問(wèn)題：這些一路伴隨公司成長(zhǎng)的資深員工，其中一些人不僅慢慢喪失了過(guò)去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應(yīng)公司的發(fā)展，成為公司進(jìn)一步上升的阻礙。

比如，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的周偉，在驕傲自滿(mǎn)中自我膨脹，已經(jīng)失去了當(dāng)年的產(chǎn)品創(chuàng)新激情，直接導(dǎo)致公司產(chǎn)品創(chuàng)新速度銳減，而且他在整個(gè)部門(mén)掌握絕對(duì)話(huà)語(yǔ)權(quán)，不給新人出頭的機(jī)會(huì)。

再比如，負(fù)責(zé)市場(chǎng)部的李嘉只想保障現(xiàn)有的收益，不愿再冒創(chuàng)業(yè)和開(kāi)辟新渠道的風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)推廣工作中得過(guò)且過(guò)，使得公司市場(chǎng)運(yùn)作方面步伐緩慢不前。

最令人無(wú)語(yǔ)的是銷(xiāo)售總監(jiān)雷聲，盡管過(guò)去一直有關(guān)于他的議論和不滿(mǎn)之聲傳來(lái)，但基于對(duì)他的信任，我始終沒(méi)太在意。近來(lái)深入了解之后才發(fā)現(xiàn)，雷聲在成為公司整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)的管理者之后，還依然將自己定位為一名超級(jí)業(yè)務(wù)員，不僅將自己手中的客戶(hù)資源牢牢攥住，還利用行政手段將其他銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)的客戶(hù)壟斷到自己手中。

如此一來(lái)，公司絕大多數(shù)銷(xiāo)售訂單來(lái)源都系于雷聲一人。顯然，這不利于公司業(yè)務(wù)的整體開(kāi)拓，事實(shí)上，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)因此受到不小的沖擊。一些能力突出的銷(xiāo)售人員由于對(duì)雷聲的管理心懷不滿(mǎn)，紛紛選擇離去，整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力因此大受影響。甚至，有員工匿名反映，雷聲在銷(xiāo)售中一直有損公肥私吃回扣的情況。

為了改變這種狀況，我讓總經(jīng)理找雷聲談過(guò)幾次，然而雷聲依然我行我素，不為所動(dòng)，提出一大堆理由堅(jiān)持自己的做法，甚至揚(yáng)言：如果公司對(duì)他的做法不同意，那他干脆離開(kāi)公司得了。

真的讓這些資深員工離開(kāi)，公司重要資源都攥在他們手里，投鼠忌器，何況他們?yōu)楣�司也付出了很多，從�?nèi)心情感上，我不愿真的走到這一步；但如果坐視不理，任由公司這樣下去更是不行。對(duì)于這些已然不適應(yīng)公司發(fā)展的資深員工，我究竟該怎么應(yīng)對(duì)？

—葉強(qiáng)  海豚會(huì)會(huì)員，歐朗燈具有限公司董事長(zhǎng)

短期措施加中長(zhǎng)期治理

古語(yǔ)云：三思而后行。作為歐朗公司的董事長(zhǎng)，上文案例中的葉強(qiáng)在采取任何行動(dòng)之前，都應(yīng)該深思熟慮，沒(méi)有很好的解決方案的時(shí)候，一定要謹(jǐn)慎行事，畢竟企業(yè)面臨著很大的外部競(jìng)爭(zhēng)—一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)很快，但是滑落會(huì)更快。

對(duì)于歐朗公司面對(duì)的難題，葉強(qiáng)可以分別從短期及長(zhǎng)期兩方面入手解決。

從短期應(yīng)對(duì)措施來(lái)看，第一步要做好縝密規(guī)劃與防范工作。企業(yè)董事長(zhǎng)葉強(qiáng)要深思熟慮、認(rèn)真分析高管對(duì)公司目前經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的影響程度，列出整頓的輕重緩急順序和不同應(yīng)對(duì)策略，避免給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的震動(dòng)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。與此同時(shí)，企業(yè)要積極防范可能因調(diào)整帶來(lái)的各種創(chuàng)傷，權(quán)衡公司內(nèi)外部人才狀況，準(zhǔn)備人選或團(tuán)隊(duì)調(diào)整計(jì)劃。

第二步是造勢(shì)。歐朗公司可以引入第三方調(diào)研公司進(jìn)行內(nèi)部民意調(diào)查，收集來(lái)自于全公司上下的廣泛意見(jiàn)，獲得更多的診斷信息，聚焦整改重點(diǎn)，通過(guò)自上而下的大范圍培訓(xùn)和研討，為推行結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化、強(qiáng)化執(zhí)行力、加強(qiáng)溝通與協(xié)作等在公司內(nèi)造勢(shì)，為后面的整頓治理打好基礎(chǔ)。

第三步是攻心。攻心主要是針對(duì)公司元老進(jìn)行的。葉強(qiáng)可以通過(guò)各種適用的方式，主動(dòng)而細(xì)致地與目標(biāo)對(duì)象溝通，體現(xiàn)對(duì)他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻(xiàn)，發(fā)掘他們的內(nèi)心期望與顧慮，了解他們的所思所想和訴求點(diǎn)，同時(shí)也提出公司對(duì)他們的希望與要求，雙方盡可能打開(kāi)心結(jié)，達(dá)成一致。

第四步是調(diào)研舉證�？赏ㄟ^(guò)對(duì)內(nèi)發(fā)布舉報(bào)機(jī)制、開(kāi)通總裁信箱等形式，以及引入外部專(zhuān)業(yè)審計(jì)或深入基層等手段，收集被舉報(bào)的資深高管損公肥私的證據(jù)，或其他觸及公司紅線(xiàn)的事。

第五步是敲山震虎。設(shè)置公司高壓紅線(xiàn)，有觸犯公司紅線(xiàn)且不聽(tīng)規(guī)勸、不服從管理的人員，應(yīng)果斷去腐止血，震撼全體員工。

以上短期措施僅僅能解決歐朗公司目前存在的問(wèn)題，要想讓企業(yè)今后不再發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題，長(zhǎng)治久安，還需要在中長(zhǎng)期治理上下功夫。

其一，明晰戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)/標(biāo)桿，并分解到人。

其二，建立授責(zé)、授權(quán)、受控機(jī)制，短長(zhǎng)期利益分配與捆綁激勵(lì)機(jī)制（職業(yè)經(jīng)理引入與退出機(jī)制），讓大家成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)團(tuán)伙。

其三，強(qiáng)化績(jī)效管理和結(jié)果應(yīng)用，建立重要崗位輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

其四，打造人才選拔、培養(yǎng)機(jī)制，尤其是核心崗位繼任計(jì)劃，一定要科學(xué)合理。

其五，嚴(yán)格規(guī)章執(zhí)行與內(nèi)控查核，規(guī)范行為并落實(shí)獎(jiǎng)罰。

其六，推行積極進(jìn)取的企業(yè)文化，老板以身作則，影響感召。

其七，建立研發(fā)/營(yíng)銷(xiāo)資源管理平臺(tái)（知識(shí)管理）和危機(jī)防范預(yù)案，分散資深高管對(duì)公司資源的集權(quán)壟斷，預(yù)防突然的危機(jī)。

術(shù)、法、道三階段解決難題

事實(shí)上，歐朗公司董事長(zhǎng)葉強(qiáng)遇到的難題絕非個(gè)例，許許多多的中國(guó)企業(yè)都曾遇到類(lèi)似的困境。要走出這一困境，需要運(yùn)用術(shù)、法、道三個(gè)階段的解決方案。

第一個(gè)階段，主要是從“術(shù)”的層面來(lái)解決問(wèn)題。從這個(gè)層面來(lái)看，鞭子一定要長(zhǎng)，要滿(mǎn)足每個(gè)人不同層次的需求，盡量給員工一些學(xué)習(xí)的方式方法，把自己的體系制度做得細(xì)而全。在這一階段，企業(yè)要建立細(xì)致而繁雜的管理制度，可概括為建標(biāo)準(zhǔn)、提要求、壓績(jī)效、升激勵(lì)、幫進(jìn)步、促提升、重激活。

具體解決方案是一個(gè)五力并重的干部管理體系。其中，壓力系統(tǒng)涵蓋干部素質(zhì)模型、干部任職資格、干部績(jī)效管理；動(dòng)力系統(tǒng)包含薪酬及福利、綜合激勵(lì)模式、長(zhǎng)期激勵(lì)；拉力系統(tǒng)包含干部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、干部培訓(xùn)及培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力及全球化能力塑造；張力系統(tǒng)涵蓋干部滿(mǎn)意度管理、干部態(tài)度及職業(yè)化管理、干部保留管理體系、干部忠誠(chéng)度管理；支撐力系統(tǒng)則包含干部招聘選拔體系、后備干部資源池體系、干部能力與知識(shí)管理體系。

這種“術(shù)”層面的解決方案，開(kāi)始時(shí)效果明顯，但持續(xù)一段時(shí)間效果會(huì)大打折扣，復(fù)雜的操作過(guò)程也讓人疲憊不堪。

第二個(gè)階段是從“法”的層面來(lái)解決問(wèn)題。企業(yè)管理者可以深入研究稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并結(jié)合中國(guó)國(guó)情、企業(yè)人員現(xiàn)狀、企業(yè)干部員工的剛需，建立一套以?xún)?nèi)部核算為基礎(chǔ)的制度體系，并重視企業(yè)文化的建設(shè)。

這種新的制度體系要將企業(yè)中的每個(gè)人都轉(zhuǎn)變?yōu)樽则?qū)的經(jīng)營(yíng)者，建立內(nèi)部董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)控等體系幫助監(jiān)督自主經(jīng)營(yíng)；采用內(nèi)部虛擬股權(quán)形式綁定核心人員的利益，避免人才的流失，對(duì)于資深的元老可以建立事業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)并實(shí)際出資支持其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)裂變式發(fā)展；還要建立退出機(jī)制，資深元老要適時(shí)引退，為新人提供成長(zhǎng)晉升通道；內(nèi)部的各個(gè)職能變?yōu)橛袃敺��?wù)自主核算，所以員工的服務(wù)意識(shí)和掙錢(qián)的欲望有很大提高。

當(dāng)然，通過(guò)這樣的內(nèi)部模式來(lái)解決問(wèn)題，費(fèi)腦子、費(fèi)功夫，雖然效果還算不錯(cuò)，但是沒(méi)法根治。

第三個(gè)階段是從“道”的層面來(lái)解決問(wèn)題。通過(guò)敬天愛(ài)人的方式，真正從根源上解決員工管理問(wèn)題。具體解決方案就是做幸福企業(yè)。我們認(rèn)為，最好的企業(yè)不是利潤(rùn)最大化，而是幸福最大化。當(dāng)我們的企業(yè)真正成為幸福企業(yè)時(shí)，很多看起來(lái)很復(fù)雜的問(wèn)題是完全可以避免和解決的。

老板轉(zhuǎn)變觀(guān)念最關(guān)鍵

從歐朗公司的現(xiàn)狀來(lái)看，該公司呈現(xiàn)的是一種典型的組織“衰老”和“惰化”狀態(tài)，其結(jié)果要么是組織成為永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大的“小矮樹(shù)”，要么是組織逐漸走向消亡。這在中國(guó)企業(yè)是一種十分普遍的現(xiàn)象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和公司格局局限；公司缺乏一套客觀(guān)公正的能力反饋和評(píng)價(jià)機(jī)制；公司對(duì)管理者的培養(yǎng)、能力提升重視不夠；公司缺少一種“功成不居”的文化，或者管理者缺乏這種意識(shí)；公司沒(méi)有建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機(jī)制；關(guān)鍵崗位缺少“備份”，未建立人才梯隊(duì)。

對(duì)于歐朗公司而言，短期需要面對(duì)的就是該如何“處理”已經(jīng)不合格的“老人”。一般情況下，可以把這些“老人”分為三類(lèi)：

第一類(lèi)“老人”，操守與價(jià)值觀(guān)沒(méi)有問(wèn)題，但是能力跟不上。這類(lèi)人在企業(yè)還是有價(jià)值的，可以給他調(diào)整崗位，讓他變?yōu)轭檰?wèn)或政委的角色。

第二類(lèi)“老人”，價(jià)值觀(guān)出現(xiàn)了問(wèn)題，能力也跟不上。這種人要有退出機(jī)制，可以給他股份，給他補(bǔ)償，讓他退出。

第三類(lèi)“老人”，是指不僅能力跟不上，而且還有作奸犯科行為之徒，企業(yè)要掌握他們作奸犯科的鐵證，并堅(jiān)決將其辭退。在具體的執(zhí)行中，老板應(yīng)該唱紅臉的角色，因?yàn)檫@些“老人”是跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的。同時(shí)，需要非常有智慧、有技巧的人力資源總監(jiān)來(lái)唱黑臉，配合老板。

當(dāng)然，處理掉已經(jīng)不合格的“老人”，并不是解決問(wèn)題的根本措施，要想從根本上解決問(wèn)題，一是老板本人的眼界、觀(guān)念要轉(zhuǎn)變，變“對(duì)少數(shù)人的有情”為“對(duì)組織的有情”，如果突破不了這一點(diǎn)，一切都是空談。二是公司要建立一套對(duì)管理者的定期反饋評(píng)價(jià)機(jī)制，使得管理者客觀(guān)認(rèn)識(shí)自己。三是實(shí)施對(duì)管理者的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，使個(gè)人能力和組織需求相適應(yīng)。四是建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機(jī)制，關(guān)鍵崗位建立人才梯隊(duì)和備份。最后，宣揚(yáng)一種“功成不居”的文化氛圍，企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中不容易形成這種文化，關(guān)鍵在于企業(yè)決策者的格局。

歐朗公司亟需系統(tǒng)性改造

企業(yè)的問(wèn)題牽一發(fā)動(dòng)全身，歐朗公司需要通過(guò)一個(gè)原點(diǎn)、三個(gè)維度、三個(gè)步驟系統(tǒng)性地改造企業(yè)，從根本上解決問(wèn)題。

一個(gè)原點(diǎn)是企業(yè)的老板出了問(wèn)題，在治理企業(yè)的理念上出了嚴(yán)重問(wèn)題。老板首先要學(xué)會(huì)如何做一個(gè)企業(yè)家。

三個(gè)維度中第一個(gè)維度是方向。企業(yè)董事長(zhǎng)葉強(qiáng)要解決的方向問(wèn)題，是如何做一個(gè)公司的老板，從個(gè)人到公司。中國(guó)最缺的是智慧的CEO，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必須靠一個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)，所以葉強(qiáng)需要“造智囊”，形成一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，他可以讓雷聲、周偉、李嘉離開(kāi)部門(mén)層面，全部進(jìn)入董事會(huì)或顧問(wèn)委員會(huì)，同自己形成集體智慧，接下來(lái)不斷地借助資本化、市場(chǎng)化的外部力量，來(lái)改造企業(yè)走向規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。

第二個(gè)維度是業(yè)務(wù)層面的改造。企業(yè)成長(zhǎng)追求的方向是從資源到能力，歐朗公司可以依靠用流程管理來(lái)“掏空”雷聲、周偉、李嘉三人的資源與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。掏空以后，把這些資源列成清單，固化下來(lái)，讓一般的員工能掌握，做到可復(fù)制、可承載。

緊接著要解決業(yè)務(wù)分工問(wèn)題，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不要讓一個(gè)人管理，要交給三個(gè)人共同經(jīng)手。比如銷(xiāo)售決策由一個(gè)人負(fù)責(zé)，那拜訪(fǎng)客戶(hù)這種銷(xiāo)售的執(zhí)行就交給另一個(gè)人，財(cái)務(wù)控制則交給第三個(gè)人。

第三個(gè)維度是結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)主要是為了解決力量組合問(wèn)題，當(dāng)力量組合問(wèn)題解決了，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)是在基層，而雷聲只是一個(gè)協(xié)調(diào)者而已，要做的就是預(yù)算、考核、參與公司決策等事宜。

綜上所述，解決歐朗公司的難題要遵循三個(gè)步驟。第一步是先禮后兵，公司董事長(zhǎng)葉強(qiáng)如果強(qiáng)行砍掉案例中提到的三位資深高管，社會(huì)成本、組織成本太大，必須先禮后兵—先解決態(tài)度問(wèn)題，讓他們想干。第二步是給技能，給每個(gè)管理者做模板，讓他們按照規(guī)范化模板來(lái)成長(zhǎng)，寧可讓企業(yè)綁架創(chuàng)業(yè)元老，也不能讓元老綁架企業(yè)。第三步是通過(guò)制度化、法制化，形成企業(yè)內(nèi)部特有的“法律”，塑造企業(yè)的內(nèi)部氛圍，將管理者手握的資源與知識(shí)，轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織的資源與知識(shí)。